超越個人樸素能力的管理框架往往是不同管理邏輯的選擇，但是我們既需要謹慎地避免只從較少的或者個別的維度強調管理模式，也要避免簡單地選擇理想的管理模式。

　　我在這里討論的企業(yè)管理中的三度規(guī)則包含著三層含義：一是對三個關鍵要素的價值的認識；二是處理好三要素之間的關系；三是明確在持續(xù)發(fā)展中三要素的提升模式。

我們說的這三個要素是：

基礎厚度——一個企業(yè)可以選擇依次有不同厚度的業(yè)務基礎：對內外部消費者需求的洞察、特色技術資源、機會性政策資源、壟斷資源、變易性較大的關鍵人物洞察?；A厚度與所依據(jù)資源的社會認同、時間變化后的可持續(xù)性與面對多度挑戰(zhàn)的應付能力有關。

　　戰(zhàn)略長度——一個企業(yè)你是選擇按照現(xiàn)在的能力、資源、條件去做事，還是按對3年、8年、15年以后的大勢與遠景目標的要求來衡量和規(guī)劃現(xiàn)在向后的工作？戰(zhàn)略長度決定著企業(yè)是否能以更加前瞻性的目光去確定未來目標，明確由現(xiàn)在到達目標的路徑，并向此路徑與目標點匯集資源。

　　領導高度——企業(yè)領導人可以從特定具體業(yè)務、公司多業(yè)務關聯(lián)、業(yè)內公司間位置、行業(yè)間互動、政經(jīng)互動、全局層面等不同的角度，返觀自己的工作方向，高的領導角度使領導人可能從較為超脫的層面甚至從國家社會政治、經(jīng)濟、文化發(fā)展的宏觀層面、影響著企業(yè)命運和機會的重大環(huán)境因素變動層面、超脫日常事務分工與細微利益糾葛的全面視角、對從局部角度看不到的和在很多其他人看來不相關的社會資源整合面來考慮與設置基本工作方向，高度決定了企業(yè)能否超越褊狹的本位視角，實現(xiàn)組織在社會格局中的有機成長。

　　一個有機成長中的企業(yè)，在其管理工作中如果只能發(fā)展三度中的一度，可以形成有特色的發(fā)展，但不論其如何突出，卻不足以擁有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；如有兩度，則此企業(yè)有相當?shù)某砷L機會與探索創(chuàng)新方面的良好表現(xiàn)，但不易實現(xiàn)規(guī)模表現(xiàn)；只有在三度上均呈良性的提升與互動，才可能創(chuàng)造出適度的價值空間。

　　即使明了了管理上的三度規(guī)則，也仍有模式選擇與組合的分別。按照有無規(guī)劃與有多長遠的規(guī)劃、是否具備領導高度民主及具備怎樣的領導高度、選擇何種因素作為企業(yè)的基礎，可以產(chǎn)生大量的管理模式的排列組合，比如在IT行業(yè)中存在大量的基于技術、有中近期計劃但領導高度偏低的技術主導型的管理模式，業(yè)內相比較之下，微軟就更具備技術與市場結合、有長遠發(fā)展規(guī)劃與具備推動社會轉型高度的大格局管理模式；在不少中國本土汽車企業(yè)的管理模式中，領導高度是一個突出的長項，而運營基礎則為技術資源主導基礎上逐漸增加對用戶感受的關注，具有主觀性很強的中長期目標，業(yè)內相比較而言，福田汽車的管理模式則是以用戶需求為基礎，根據(jù)社會發(fā)展大勢把握企業(yè)基本行動趨向，在轉型社會導致的不確定性很強的情況下，注重中近期計劃的市場進展有效度很強的管理模式；房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍形成以產(chǎn)業(yè)資源(尤其是土地資源)為基礎，相對主觀的中近期規(guī)劃和有限的領導高度，同業(yè)相較而言，萬科則在中遠期規(guī)劃能力、領導高度和以顧客需求為基礎三方面形成自己富有競爭力的可持續(xù)工作模式。

　　從一定程度來看，三度觀考驗企業(yè)的成長能力，也是鑒別企業(yè)領袖人物特征與潛質的重要標準。按照團隊管理模式來說，倒不必要求每個企業(yè)管理者都有健全的三度觀，但是企業(yè)的核心領導人則應明了三度觀在企業(yè)管理反思中的重要性，而且把適合在不同維度上擔當不同管理角色的高端人才用于相應的管理功能上，從而帶領出一支具有三度協(xié)調能力的管理與領導團隊。

　　企業(yè)的管理者可以經(jīng)常把三度觀作為一種鏡子來反思自己的企業(yè)管理觀、反

思本企業(yè)在三度的不同維度上所具備的優(yōu)勢與劣勢、與競爭者進行管理能力的對

比分析和向相應的薄弱維度上補充知識、人才和其他資源。這樣，一個企業(yè)不僅

能夠以三度面構成一個有展延性的立體管理空間，從而容納較多消費者與人才。

 

 

 

發(fā)表于 @ 2008年07月21日 17:31:00 |點擊數(shù)（）

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