風(fēng)靡全球的連鎖經(jīng)營被西方經(jīng)濟學(xué)家稱為第三次商業(yè)革命。然而在其轟轟烈烈的進(jìn)程中，中國農(nóng)機連鎖卻凸顯尷尬。據(jù)中國農(nóng)機流通協(xié)會相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，國內(nèi)農(nóng)機流通企業(yè)中，采取連鎖經(jīng)營形式的企業(yè)只有兩家，而且也只停留在探索階段。業(yè)內(nèi)專家呼吁，加快農(nóng)機連鎖經(jīng)營，用這種全新的經(jīng)營組織形式加快改造中國傳統(tǒng)的農(nóng)機經(jīng)營模式已是當(dāng)務(wù)之急。

　　小流通大生產(chǎn)之困

　　“小流通”是當(dāng)前農(nóng)機流通行業(yè)的主要狀態(tài)。但農(nóng)機的小流通，很難適應(yīng)農(nóng)機的規(guī)?；a(chǎn)，在很大程度上影響或制約農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，這與大生產(chǎn)大工業(yè)對現(xiàn)代大流通的要求是背道而馳的。“小流通”是如何形成的呢？

　　國有農(nóng)機公司改制后，原來農(nóng)機流通的主渠道被市場沖垮了，全國農(nóng)機流通行業(yè)出現(xiàn)了新的情況：一是“小、散、弱”，大多數(shù)公司處于“散兵游勇”狀態(tài)和原始積累階段，大部分地區(qū)沒有形成真正有影響力的農(nóng)機銷售中心；二是單打獨斗，無序競爭，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。雖然這些國有公司已經(jīng)改制，但目前還沒有解決企業(yè)機制、企業(yè)文化、市場定位和營銷體系建立等根本性問題，因而幾十年來建立起來的農(nóng)機流通系統(tǒng)由大變小，由小變散。

　　但市場需要大流通。農(nóng)民購置農(nóng)機特別是大中型農(nóng)機具，主要是投資行為，因而由政府、行業(yè)協(xié)會等組織大中型農(nóng)機具進(jìn)行跨區(qū)作業(yè)尤為重要。在組織機手跨區(qū)作業(yè)中，連鎖經(jīng)營總部可以配合主管部門和生產(chǎn)企業(yè)，充分利用連鎖體系的力量，整合人財物資源，提供信息、協(xié)調(diào)等方面的幫助，提供配件供應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)服務(wù)，保障機手高效作業(yè)，增加作業(yè)收入。并且，從維護(hù)企業(yè)形象和商業(yè)信譽出發(fā)，連鎖經(jīng)營總部肯定會著力于國內(nèi)外知名品牌商品的代理經(jīng)營，并實施統(tǒng)一進(jìn)貨和統(tǒng)一配送，可從源頭上把握農(nóng)機商品質(zhì)量，從根本上防范以次充好、以假亂真，坑害用戶。因此，連鎖經(jīng)營可以從體系制度和管理服務(wù)上，更好地使用戶的權(quán)益得到真正維護(hù)。

　　當(dāng)然，連鎖經(jīng)營也是流通企業(yè)謀求發(fā)展、提高市場競爭能力的要求。推行連鎖經(jīng)營，能夠整合人財物資源，發(fā)揮群體優(yōu)勢，盡快形成規(guī)模化的營銷網(wǎng)絡(luò)，有利于提高市場競爭力，增強抗御市場風(fēng)險的能力；推行連鎖經(jīng)營，由總部統(tǒng)一制定戰(zhàn)略、策略，通過科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的經(jīng)營管理，以強帶弱，以大帶小，從而提升整個連鎖體系經(jīng)營管理水平。

　　連鎖經(jīng)營發(fā)展難之惑

　　中國連鎖經(jīng)營是在傳統(tǒng)經(jīng)濟和傳統(tǒng)勢力的包圍中發(fā)展起來的，其發(fā)展過程始終面臨著來自各方面的阻力和壓力。

　　現(xiàn)在，全國幾乎所有農(nóng)機流通公司都已改制，原來一縣一國有公司的模式已被徹底打破，并已不復(fù)存在。取而代之是眾多的民營公司蓬勃興起。其實，這種表面的興旺背后藏有很大的危機。國有公司雖然改制了，但國有體制下形成的一些老的觀念沒有從根本上得到改變，急功近利，短期行為，從戰(zhàn)略上考慮公司的發(fā)展較少，在行業(yè)的重組聯(lián)合、互補優(yōu)勢上考慮得較少等等，這些都是形成農(nóng)機大流通的障礙。

　　農(nóng)業(yè)機械是重要的生產(chǎn)資料，季節(jié)性強，服務(wù)要求高，相對而言主機單位價值大，因此發(fā)展農(nóng)機連鎖經(jīng)營，需要大量的物質(zhì)投入，包括場地租賃、三包維修設(shè)施添置、商品陳列展示和周轉(zhuǎn)等。只有把連鎖公司辦成集銷售、服務(wù)、配件供應(yīng)和信息反饋于一體的營銷中心，公司才具有競爭能力，并區(qū)別一般營銷公司。這就要求連鎖總部必須要有很強的經(jīng)濟實力、籌資和理財能力。同時，公司總部的號召力、影響力等方面，也是影響連鎖經(jīng)營的重要因素。

　　外部環(huán)境對連鎖公司的建立和良性發(fā)展也有重大影響。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是區(qū)域代理限制?，F(xiàn)在農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)大都已按行政區(qū)劃實行區(qū)域代理制，從目前情況看跨區(qū)銷售是工廠不愿看到或不支持的。因此連鎖店的設(shè)立會受到原區(qū)域代理制的限制。二是品牌經(jīng)營限制。沒有好的經(jīng)營品牌，農(nóng)機連鎖經(jīng)營難以做大做強。因此，農(nóng)機連鎖經(jīng)營公司，必須始終把創(chuàng)建和維護(hù)良好的品牌形象放在十分突出的位置，以較強的網(wǎng)絡(luò)營銷和運作管理能力，以良好企業(yè)形象和銷售業(yè)績，同農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)特別是農(nóng)機知名企業(yè)建立長期穩(wěn)定的供貨關(guān)系，共同開拓農(nóng)機市場。

 　　農(nóng)機連鎖經(jīng)營在我國還處于起步階段，沒有比較成熟的經(jīng)驗和做法。正因為如此，人才缺乏特別是連鎖經(jīng)營中高級人才缺乏，已成為制約連鎖企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。一些企業(yè)盲目投資門店，注重鋪攤子和量的擴張，忽視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，忽視制度的建立和規(guī)范的管理，造成資金鏈、協(xié)作鏈的斷裂，損失很大。金色谷和德農(nóng)連鎖分別從1999年和2002年巨額投資創(chuàng)建連鎖超市，都自稱自己是中國農(nóng)村的“沃爾瑪”，但人們沒有料到“金色谷”和“德農(nóng)”在2004年就先后成了歷史名詞。這些教訓(xùn)是深刻的。

　　政策促進(jìn)試點先行

　　農(nóng)機連鎖勢在必行，那么該怎樣促進(jìn)其發(fā)展呢？

　　一是農(nóng)機主管部門的重視和支持。通過連鎖經(jīng)營形成大流通，大流通促進(jìn)和帶動大工業(yè)的發(fā)展，這是一條普遍的經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律。應(yīng)該把農(nóng)機連鎖經(jīng)營列入國家和地方規(guī)劃，從政策上扶持和鼓勵農(nóng)機連鎖經(jīng)營的發(fā)展，從而探索出一條適合中國國情的農(nóng)機連鎖經(jīng)營新路。

　　二是試點。在全國范圍內(nèi)有選擇地確定一批重點公司，注意培育和發(fā)展農(nóng)機連鎖經(jīng)營大型龍頭企業(yè)，并以他們?yōu)楹诵?，整合現(xiàn)有農(nóng)機營銷網(wǎng)絡(luò)，有步驟地進(jìn)行連鎖經(jīng)營的研究和實踐。鼓勵相同業(yè)態(tài)或相近經(jīng)營內(nèi)容的農(nóng)機企業(yè)通過兼并、聯(lián)合等形式，進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組，以此帶動連鎖經(jīng)營的發(fā)展。

發(fā)表于 @ 2008年07月08日 12:45:00 |點擊數(shù)（）

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