利潤第一定律：利潤隱藏在產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)中

　　《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》等國外媒體１９９５年預(yù)測，到２０００年國外品牌的電腦將占據(jù)中國８０％以上的市場份額，而現(xiàn)實是，國外電腦品牌現(xiàn)在只占據(jù)了２０％左右?？墒牵谕粋€經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為什么中國汽車市場國外品牌占據(jù)了８０％，而本土品牌只有２０％？原因在于聯(lián)想等品牌準(zhǔn)確切入并彌補(bǔ)了產(chǎn)業(yè)鏈的缺陷。

　　電腦的產(chǎn)業(yè)鏈由七個環(huán)節(jié)組成：核心零部件、電腦設(shè)計、組裝、操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件、分銷與銷售、現(xiàn)場服務(wù)。在當(dāng)時的中國市場，**薄弱的環(huán)節(jié)就是分銷與服務(wù)，聯(lián)想準(zhǔn)確切入并彌補(bǔ)了產(chǎn)業(yè)鏈的缺陷，這是第一步。接下來，當(dāng)高效的分銷零售系統(tǒng)讓兼容機(jī)發(fā)展到泛濫的地步時，聯(lián)想適時地開始了設(shè)計和組裝自己品牌的電腦，使客戶同時享受到兼容機(jī)的價格和品牌電腦的性能。聯(lián)想由于先后改善了分銷與服務(wù)、設(shè)計與組裝環(huán)節(jié)，而獲得了可觀的利潤。

　　利潤的第一條定律是，利潤隱藏在產(chǎn)業(yè)鏈**薄弱的環(huán)節(jié)中，這些環(huán)節(jié)就是利潤池。利潤其實就是客戶給予那些修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的勇士的獎勵。

　　為了發(fā)現(xiàn)利潤池，企業(yè)必須首先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。衡量產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)弱的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，那就是客戶價值。

　　摸透客戶的需求不是一件容易的事情。企業(yè)可以購買市場分析報告，也可以深入市場第**線去體會和挖掘，就像娃哈哈的宗慶后和海爾的楊綿綿那樣。

　　企業(yè)也可以嘗試一種介于市場分析和現(xiàn)場體驗之間的第三種方法即“價值雷達(dá)”法。首先，企業(yè)通過內(nèi)部討論確定比如１０項可能的客戶需求內(nèi)容；然后，針對其中的每一個需求項，設(shè)計一種失效情景；**后，將上述１０種失效情景兩兩組合，形成對照情景，供客戶選擇。當(dāng)然，在準(zhǔn)備對照問題的同時，企業(yè)還應(yīng)該準(zhǔn)備需要訪談的客戶。

　　“價值雷達(dá)”方法的**大優(yōu)點(diǎn)是通過簡單的對照情景，判斷客戶各項需求內(nèi)容之間的相對重要性和傾向性。

　　廣東地區(qū)的一家家電企業(yè)，企業(yè)規(guī)定了市場和銷售部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理一年之內(nèi)必須完成多少次對照問題分析，然后把這些資料錄入數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行歸納和提煉。在每一次競標(biāo)成功或者失敗之后，他們都會將己方和對手的情景進(jìn)行簡化，形成可以對照的問題，這樣的分析可以隨時關(guān)注市場上出現(xiàn)的新的需求動向。

　　基于對照問題分析，這家企業(yè)得到了各個客戶需求項目的量化分值，然后在“雷達(dá)圖”上面用紅線勾勒出客戶的需求，用藍(lán)線勾勒出企業(yè)自身的滿足需求的能力，兩兩對照，企業(yè)即可發(fā)現(xiàn)“價值過?！焙汀皟r值缺失”，發(fā)現(xiàn)客戶隱藏在價值圖背后的秘密。

利潤第二定律：利潤通道直達(dá)利潤池

　　不管是遠(yuǎn)見還是運(yùn)氣，企業(yè)必須預(yù)見到利潤池的位置，然后，鋪就抵達(dá)利潤池的通道。在這樣的通道中企業(yè)為客戶提供價值，然后從客戶那里換取利潤。分析成功的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)一個共同點(diǎn)：首先這些企業(yè)在它們各自的市場上重新定義了客戶價值；然后，它們通過有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)為客戶提供更多這樣的價值，**后，這些客戶價值提高了客戶的期望值，進(jìn)而使得競爭對手望塵莫及。

　　商業(yè)社會的游戲規(guī)則是，企業(yè)通過產(chǎn)品服務(wù)客戶。因此，企業(yè)、產(chǎn)品、客戶成為游戲規(guī)則中的三個關(guān)鍵角色，圍繞這三個角色，存在著三種創(chuàng)造價值的機(jī)會。

　　第一種創(chuàng)造價值的機(jī)會是以提高企業(yè)的效率為核心，倡導(dǎo)低成本運(yùn)營。多數(shù)的中國制造業(yè)企業(yè)采取這種高效運(yùn)營的低成本戰(zhàn)略。

　　第二種創(chuàng)造價值的機(jī)會是以優(yōu)化產(chǎn)品的性能為核心，倡導(dǎo)產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)為客戶提供具有領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷改善客戶對產(chǎn)品的使用體驗，從而使競爭對手的產(chǎn)品因過時而被淘汰。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)高度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性以及將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。英特爾、Ｇｏｏｇｌｅ、華為等少數(shù)企業(yè)是這方面的楷模。

　　第三種創(chuàng)造價值的機(jī)會以滿足客戶的需求為核心，倡導(dǎo)客戶至上。他們對客戶有著深刻的了解，同時在運(yùn)營上又有相當(dāng)大的靈活性，這兩方面的有效結(jié)合使得他們幾乎對所有的需求都能迅速響應(yīng)。企業(yè)更看重客戶對于企業(yè)的終生價值而不是一次交易的價值。勞斯萊斯和招商銀行采取這種以客戶為價值核心的戰(zhàn)略路線。

　　前麻省理工學(xué)院教授邁克爾·特里西分析了國際領(lǐng)先企業(yè)的成功法則，總結(jié)出了三種客戶價值，即低成本運(yùn)營、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶至上。這三種價值定位就是分別針對企業(yè)、產(chǎn)品和客戶的。特里西建議企業(yè)，選擇其中的一條價值定位做到出類拔萃，而在另外兩條價值定位上力求超過行業(yè)的平均水準(zhǔn)。除了極少的例外情況，成功的企業(yè)都是這樣突出其一，平均其二。事實上，如果你仔細(xì)分析這三種創(chuàng)造價值的機(jī)會，你會發(fā)現(xiàn)這三者之間存在顯著的差異。

　　在低成本運(yùn)營的企業(yè)，是一種講求效率和質(zhì)量的文化；而在產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)中，則是鮮明的個性和創(chuàng)新的文化；倡導(dǎo)客戶至上的企業(yè)則以擁有客戶為榮，成本是第二位的事情。

　　利潤的第二條定律是，進(jìn)入利潤池的通道只有三條，你只能選擇其中的一條為主通道，另外兩條作輔助通道；一旦選定了主通道，你就不能搖擺不定。

利潤第三定律：利潤發(fā)動機(jī)創(chuàng)造利潤動能

　　確定了正確的產(chǎn)業(yè)定位，就找到了利潤池；選擇了合適的價值定位，也就架好了利潤通道；**后企業(yè)還需要控制關(guān)鍵的利潤點(diǎn)，安裝利潤發(fā)動機(jī)。

　　利潤的第三條定律是，企業(yè)需要控制關(guān)鍵的利潤點(diǎn)，安裝利潤發(fā)動機(jī)，利潤之流才會源源不斷。

　　現(xiàn)在，競爭越來越激烈，利潤池不那么容易碰到了，所以企業(yè)家就得確定合適的價值定位，鋪設(shè)與眾不同的利潤通道。在戰(zhàn)略趨同的年代，當(dāng)多數(shù)人擠在一條羊腸小道之上的時候，創(chuàng)新者開辟一條新的途徑并從中脫穎而出似乎也不是難事，就像國美、志高一樣。難的是在哪個環(huán)節(jié)安裝利潤發(fā)動機(jī)。

　　中國制造業(yè)可以利用的利潤點(diǎn)有９個，這９種利潤點(diǎn)大體上可以按照三種價值定位劃分為三組。

　　專注在產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)謀求在核心技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面的突破；奉行客戶至上策略的企業(yè)應(yīng)該特別關(guān)注品牌、客戶體驗以及客戶解決方案；而選擇低成本運(yùn)營的企業(yè)應(yīng)該在協(xié)同采購、分銷與物流和售后服務(wù)方面做到**優(yōu)。

　　這樣說并不意味著企業(yè)只需要關(guān)注幾個關(guān)鍵點(diǎn)就萬事大吉了。成功的企業(yè)無不是均衡發(fā)展重點(diǎn)突出的結(jié)果，特別是對于管理基礎(chǔ)還比較薄弱的中國企業(yè)，在塑造競爭優(yōu)勢的同時不能讓某些利潤點(diǎn)過于薄弱。

　　當(dāng)然，經(jīng)營一個企業(yè)沒有那么簡單，它涉及到方方面面，遠(yuǎn)非９個要點(diǎn)可以概括。比如，現(xiàn)在企業(yè)開始思考如何推倒企業(yè)與企業(yè)之間的墻，使得跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠更順暢。顯然這些企業(yè)之間的墻更難以拆除，但是恰恰在這些阻塞和割斷之處隱藏著巨大的利潤。

　　在中國，一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)做出了許多的嘗試，比如娃哈哈通過聯(lián)銷體的方式強(qiáng)化與分銷商的協(xié)作，海爾與國美通過共同組建銷售公司的形式，實現(xiàn)信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。

　　這其中的有些內(nèi)容可以歸納在上述的９個要點(diǎn)之中，有些則不能。除此之外，還有許多專題比如資本運(yùn)作，同樣也會對利潤的倍增提供動力；甚至是現(xiàn)代管理的重要手段，即信息化的問題，也沒有作為專題和利潤點(diǎn)專門討論。毫無疑問，現(xiàn)代企業(yè)不能忽略所有這些內(nèi)容。

　　可是萬變不離其宗，與其包羅萬象還不如突出重點(diǎn)。如果企業(yè)能夠抓住這９個要點(diǎn)，就把握了８０％的成功要素。至于采取怎樣輕重緩急的措施實施這些建議，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱狀況以及所選擇的價值定位和利潤通道，確定利潤點(diǎn)的分布和控制策略。企業(yè)的資源總是有限的，選取哪幾個利潤點(diǎn)創(chuàng)造利潤動能，是企業(yè)的重要決策之一。

利潤第四定律：客戶為利潤發(fā)動機(jī)補(bǔ)充燃料

　　面臨著跨國公司的圍追堵截，以市場換技術(shù)的努力已經(jīng)基本失敗，企業(yè)賴以生存的合作伙伴和優(yōu)秀人才也可能隨時轉(zhuǎn)投國際競爭對手。企業(yè)****可以依靠的其實只剩下客戶了。幸好，客戶是一個取之不盡用之不竭的戰(zhàn)略資源。

　　利潤的第四條定律是，你需要為利潤發(fā)動機(jī)準(zhǔn)備足夠的燃料，才能夠讓發(fā)動機(jī)真正工作起來，才能讓你財源滾滾。利潤發(fā)動機(jī)的燃料只有一個來源——客戶。

　　根據(jù)２０／８０法則，企業(yè)將主要精力用于服務(wù)好主流客戶是天經(jīng)地義的。但也要注意到，許多突破性的機(jī)會恰恰存在于非主流客戶群之中。對于今天的中國企業(yè)，一條有效的策略是從非主流客戶入手，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的中低端開始建立自己的根據(jù)地，然后逐步沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈向高端移動。

　　依靠主流客戶群擴(kuò)大市場份額以及通過非主流客戶獲得突破性的成長機(jī)會是客戶能夠帶給企業(yè)的外在的顯性價值。被許多企業(yè)忽略的是，客戶還具有隱性的價值。通過與客戶的協(xié)同和合作，企業(yè)能夠改善運(yùn)營；通過借助挑戰(zhàn)型客戶的壓力，企業(yè)能夠更具洞察力地認(rèn)識客戶，并且加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　中國企業(yè)應(yīng)該在主流客戶市場做大做強(qiáng)，在非主流客戶市場謀求突破性創(chuàng)新。主流市場的客戶能夠為企業(yè)提供**多的收益和利潤機(jī)會，非主流市場的客戶能夠為企業(yè)提供顛覆市場領(lǐng)**者的戰(zhàn)略性機(jī)會。

　　開發(fā)非主流客戶的戰(zhàn)略價值有兩種途徑：一是低端創(chuàng)新（納愛斯）和新市場創(chuàng)新（格蘭仕），二是追蹤和把握拐點(diǎn)（斯沃琪手表）。

　　另外，客戶更為重要的作用在于可以推動企業(yè)改善運(yùn)營和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，達(dá)到這個目標(biāo)，也需要掌握以下幾個技巧：

　　一是掌握客戶接觸點(diǎn)，讓客戶揭示利潤池的秘密。娃哈哈的宗慶后和海爾的楊綿綿都是這方面的典范。

　　二是讓客戶信息直達(dá)。多數(shù)企業(yè)不需要復(fù)制Ｄｅｌｌ的直銷模式，然而Ｄｅｌｌ所強(qiáng)調(diào)的信息直達(dá)是幾乎所有企業(yè)必須遵循的原則。

　　三是讓客戶成為價值鏈的積極參與者。讓客戶在產(chǎn)品配置階段就參與到價值創(chuàng)造中來，通過客戶和消費(fèi)者的積極參與，企業(yè)除了能夠獲得銷售溢價，還能通過定制化的過程增加客戶的轉(zhuǎn)移成本，建立穩(wěn)固的客戶關(guān)系，增加再銷售的機(jī)會。

　　四是與客戶互動，讓客戶告訴你如何管理企業(yè)?，F(xiàn)在一些企業(yè)已經(jīng)勇敢地進(jìn)行了探索，重組產(chǎn)品研發(fā)流程，邀請客戶和供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計；重組計劃流程，與分銷商和客戶進(jìn)行協(xié)同的預(yù)測和計劃等。

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中國企業(yè)的十種利潤模式