（推薦）

  “轉軌期”的

   中國企業(yè)成長戰(zhàn)略

鏡頭一：

外國巨頭紛紛搶灘大陸，從國際金融巨頭染指內地金融業(yè)，到國際能源巨頭滲透中石油、中石化；從國際連鎖巨頭搶灘中原，到國際體育主流項目NBA、橄欖球嫁接中國，眾多內地企業(yè)家們“惶恐”地“倚門茫視”。

鏡頭二：

中國的投資“舞臺”一會兒是“鑼鼓喧天”，一會兒是“遍地哀號”。從國外游資、國內江浙游資的“攻城略地”，到因能源短缺引爆的電力、鋼鐵攀比投資；從股市的長期低迷到房地產市場的暴熱忽低，眾多內地投資者瞬間仿佛六神無主、無所適從。

鏡頭三：

中國的經(jīng)營環(huán)境似是撲朔迷離。成熟的行業(yè)已由內向走向外向，但面臨的似是防不勝防的貿易壁壘。各地政府整天忙于四處招商，本地企業(yè)“嗷嗷待哺”，既得不到應有的支持，也拿不到與“外來者”同等的經(jīng)營條件。對于眾多企業(yè)來講，過去那種“項目一上，利潤滾滾”的時代一去不復返了！

成于轉軌，失于轉軌

我們也許應該意識到，中國經(jīng)濟的轉軌期來到了，中國市場的轉軌期來到了，本土企業(yè)的轉軌期也已經(jīng)來到了！

轉軌期由于不能及時調整自身致使企業(yè)失敗的案例歷歷在目：

亞細亞以“服務革命”躋身當時全國商業(yè)之首，當商業(yè)發(fā)展趨向“平價”的時候，津津樂道于“服務”而棄“平價”于不顧，結果“王位不再”。

紅高粱聲言要做中國的麥當勞，全世界的快餐業(yè)都在向“方便、快捷、營養(yǎng)”轉變的時候，“熱騰騰”的“大碗”燴面，能讓多少地域的消費者接受，尤其是推向全國?

轉軌期及時調整自身而使企業(yè)逐步成功的案例也比比皆是：

雙匯以冷鮮肉為核心產品，以專賣店為依托，以設備、技術入股合資辦廠為投融資模式，產品銷往全國大部分省份，迅速成為該行業(yè)的領頭羊。

鄭州婭麗達服飾，不走一般服裝公司貼牌生產的模式，獨創(chuàng)品牌，以開發(fā)設計為核心，以加盟連鎖為依托，以品牌推廣為戰(zhàn)略，迅速將產品由鄭州推向河南和全國，目前僅加盟店就近1000家，成為中原褲業(yè)知名品牌。

成長戰(zhàn)略確立的“五項原則”

就企業(yè)本身來說，其成長一般經(jīng)歷五個階段。

第一階段：創(chuàng)建期。企業(yè)創(chuàng)始人通常以技術或創(chuàng)業(yè)為導向，輕視管理活動，重視新產品的制造和銷售。員工之間以非正式溝通的方式進行。工作時間較長，薪資水平一般，決策和行為動機深受市場影響。

第二階段：初步發(fā)展期。采用職能結構，把制造活動從營銷活動中分離出來；在庫存和采購領域引入會計制度。確立激勵機制、預算制度和工作標準。隨著頭銜和職務層級的不斷增加，溝通變得更加正式和公事公辦。

第三階段：成型期。工廠經(jīng)理和區(qū)域市場經(jīng)理有更多的職責。使用利潤中心和獎金來激勵員工?？偛康墓芾碚邇H僅根據(jù)來自一線的定期報告進行例外管理。高層與下層溝通通常采取的溝通形式是信函、電話以及實地短暫訪問。

第四階段：規(guī)模期。使用各種正式的系統(tǒng)來改善協(xié)調效果，并由高層管理者來建立和管理這些新系統(tǒng)。把分權的業(yè)務單位合并成按產品劃分的部門，確立正規(guī)的計劃流程，并予以嚴格評估，公司總部聘用大量參謀人員，以在公司范圍內建立直線經(jīng)理控制和考查制度，在整個公司范圍內仔細權衡和分配資本支出，把每個產品部門都當作投資中心，數(shù)據(jù)處理等技術職能由總部集中管理，而日常運營決策仍然采取分權的形式，使用股票期權和全公司利潤分紅等手段。

第五階段：超規(guī)?；?。注重通過團隊合作快速解決問題，組建跨部門的團隊去完成某些特定任務，總部的參謀專家人數(shù)減少，經(jīng)重新分工后組成跨專業(yè)的團隊，為垂直部門提供咨詢而不是加以指揮。對正式的控制系統(tǒng)進行簡化，并合并成統(tǒng)一的通用系統(tǒng)。通過教育培訓計劃提高管理者的行為技巧，以促進團隊合作和更好地化解沖突。決定物質獎勵時更加強調團隊績效而非個人表現(xiàn)等。

企業(yè)轉軌期的“六個控制”

廣義上來講，轉軌期存在于企業(yè)發(fā)展的各個階段，從研究和操作的價值意義上我們將重點放在規(guī)模期和超規(guī)?；谏?。

根據(jù)多年的具體操作企業(yè)的經(jīng)驗，我們傾向于將規(guī)模期的企業(yè)成長戰(zhàn)略確定為如下方面：

第一，嚴抓內部管理，攘外必先安內！內部大盤不穩(wěn)時，企業(yè)越發(fā)展其潛伏的危機越大。

第二，把握關鍵點。企業(yè)成功的核心是其關鍵點的聯(lián)動。對于90%以上的本土企業(yè)來說，“關鍵點”的把握與“聯(lián)動”是其發(fā)展過程中不可規(guī)避的軟肋，而這正是走上超**流企業(yè)的關鍵。從公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營銷規(guī)劃到企業(yè)理念等，只有使這些關鍵點“環(huán)環(huán)相扣、一脈相承”，企業(yè)才能立于不敗之地。

第三，不要把注意力只放在銷量或利潤上。許多企業(yè)之所以沒有“結果”，是因為太關注結果。殊不知，決定結果的是經(jīng)營體系及其執(zhí)行力度，后者往往被眾多企業(yè)所忽略，我們在策劃企業(yè)時要求決策者緊緊把握住這一點。

我們將超規(guī)?；诘钠髽I(yè)成長戰(zhàn)略確定如下：

第一，處理好企業(yè)發(fā)展規(guī)模與企業(yè)發(fā)展路徑的關系。沒有規(guī)模就沒有企業(yè)的市場地位，但是規(guī)模必須與效益掛鉤。規(guī)模需要一定的組織相適應，組織設置具備并不一定適合規(guī)模需要，關鍵取決于組織的運作方式。

第二，處理好市場發(fā)展規(guī)模與路徑的關系。銷量與市場潛量有關，決定銷量的不僅取決于市場潛量，還取決于如下兩個指標：一是競爭對手的力量，二是自身的運作能力。市場本身有三個階段：混散——集中——個性化，在其他條件不變的情況下，提高銷量的途徑有二：加大廣促；開發(fā)新產品或采用新技術。而第一方面的投入只會加大成本并降低企業(yè)盈利率。

第三，處理好企業(yè)生命周期與運營效率的關系。企業(yè)如同人類自身，有其自身的生命周期。對于企業(yè)來講，不該到僵化期卻僵化了，甚為可怕。企業(yè)僵化期的特征是：行政、財務人員左右企業(yè)，而業(yè)務部門地位低下。生命周期左右運營效率，若提高效率必須打破僵化并同時保持可控性。

第四，處理好業(yè)務發(fā)展與部門協(xié)調的關系。業(yè)務發(fā)展是業(yè)務部門的事，但首先不是業(yè)務部門的事。制約業(yè)務發(fā)展的因素有業(yè)務部門自身的原因，但許多時候是因為企業(yè)自身，部門協(xié)同是企業(yè)制勝的關鍵。

第五，處理好企業(yè)考評體系與企業(yè)目標的關系。每個人考評得分100%，并不等于部門任務完成；每個部門考評得分100%，并不一定等于公司目標實現(xiàn)。你想考評什么取決于公司的戰(zhàn)略與目標，公司戰(zhàn)略與目標的分解并不單單是銷量和利潤，還有比二者更重要的東西。

第六，處理好現(xiàn)代企業(yè)與運營機制的關系。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，人們把更多的注意力放在了制度上了，很少去關注企業(yè)的運營機制。使一個企業(yè)從弱小走向強大的關鍵因素除了制度因素外，更關鍵的是企業(yè)的運營機制。

以上所談的企業(yè)成長戰(zhàn)略還僅限于企業(yè)宏觀層面，微觀層面的成長戰(zhàn)略因各行業(yè)、各企業(yè)情況不一，更為復雜，當然也更具操作性。

                                         （選自《經(jīng)濟視點報》）