過(guò)去的幾年間，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)明顯加劇，而拖拉機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更是你死我活。在10年前，國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尚有游戲規(guī)則在市場(chǎng)上做主導(dǎo)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然彼此存有競(jìng)爭(zhēng)，但還稱不上激烈，然而現(xiàn)在我們似乎看不到明確的游戲規(guī)則，也看不到市場(chǎng)的規(guī)律，甚至有企業(yè)不斷的在突破底線，惡性競(jìng)爭(zhēng)正在將行業(yè)拖墜進(jìn)萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。

　　套用《三體》里的一句話：拖拉機(jī)行業(yè)就是一座黑暗森林，每個(gè)公司都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行于林間，在這片森林中，他人就是地獄，就是永恒的威脅，任何暴露在射程之內(nèi)的生命都將很快被消滅——黑暗森林法則！

　　陳春花說(shuō)：競(jìng)爭(zhēng)的終極目的是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)！只要逃離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的射程，企業(yè)才能保證自身安全，才能談得上發(fā)展。

　　如果每一個(gè)企業(yè)都以低價(jià)作為自己進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件，那么自己就會(huì)暴露在對(duì)手的射程之內(nèi)。因此，如何想遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)，跳出射程之外，就需要做好6件事。

　　一、阻擋新進(jìn)入者

　　對(duì)于拖拉機(jī)企業(yè)來(lái)講，大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或?qū)ζ髽I(yè)威脅大的競(jìng)爭(zhēng)者不是現(xiàn)有的企業(yè)，而是新進(jìn)入者。

　　筆者統(tǒng)計(jì)了一下，從2010年開(kāi)始，拖拉機(jī)行業(yè)平均每年至少要新產(chǎn)生10上新品牌，多的一年有25個(gè)新品牌入市，新進(jìn)入者對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)有什么威脅呢？

　　國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的新進(jìn)入者都是以輕資產(chǎn)運(yùn)作的方式，是基于一拖東方紅、雷沃重工等大企業(yè)的現(xiàn)成的產(chǎn)品體系、配件供應(yīng)體系、銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系基礎(chǔ)上起步的，這些企業(yè)完全可以說(shuō)是低成本、高起點(diǎn)，因?yàn)闆](méi)有研發(fā)、固定資產(chǎn)、服務(wù)等方面的投入，所謂“光腳的不怕穿鞋的”，一進(jìn)來(lái)就是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，可怕的是這些新進(jìn)入的品牌產(chǎn)品配置與質(zhì)量水平有可能與大品牌相當(dāng)，甚至比大品牌還要高，但價(jià)格要低的多，在市場(chǎng)終端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)非常明顯，這已經(jīng)超越了“劣幣驅(qū)逐良幣”的競(jìng)爭(zhēng)范疇。

　　所以拖拉機(jī)企業(yè)只搞好自己的事還不行，因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值在市場(chǎng)，市場(chǎng)決定著企業(yè)的內(nèi)部，所以拖拉機(jī)行業(yè)必須要有競(jìng)爭(zhēng)思維，現(xiàn)有的企業(yè)必須要關(guān)注新進(jìn)入者，如果這個(gè)行業(yè)讓人感覺(jué)是錢(qián)多、人傻、速來(lái)，就會(huì)迅速有新進(jìn)入者涌入。如小米、華為手機(jī)為什么能夠成功？關(guān)鍵是蘋(píng)果的高定價(jià)。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，蘋(píng)果的利潤(rùn)都占全球手機(jī)廠商利潤(rùn)的90%以上，所以如此豐厚的利潤(rùn)當(dāng)然會(huì)吸引著大量的企業(yè)手扶刀叉蜂涌而來(lái)。

　　企業(yè)必須要阻止新進(jìn)入者，否則拖拉機(jī)行業(yè)永無(wú)寧日，那么如何才能阻止新進(jìn)入者呢？套用華與華公司的理念就是搞好兩個(gè)定價(jià)，第一個(gè)定價(jià)是行業(yè)產(chǎn)品的定價(jià)，第二個(gè)定價(jià)是對(duì)員工的定價(jià)。

　　第一是產(chǎn)品的定價(jià)。行業(yè)內(nèi)因?yàn)橛芯薮蟮睦麧?rùn)空間，所以才會(huì)吸引著兩百多家企業(yè)進(jìn)入，如果大企業(yè)有大智慧，率先把行業(yè)的平均售價(jià)降下來(lái)，讓行業(yè)的利潤(rùn)空間縮水，就會(huì)打擊新進(jìn)入者的積極性，很多人就會(huì)放棄，如果大品牌的部售價(jià)比現(xiàn)在的三線、四線雜牌子還要低，請(qǐng)問(wèn)還會(huì)有人要雜牌子嗎？當(dāng)年的雙匯、格蘭仕等就是通過(guò)不斷的降價(jià)才能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掃地出門(mén)的。

　　那么問(wèn)題來(lái)了，大品牌不斷的降價(jià)，利潤(rùn)從哪里來(lái)呢？利潤(rùn)從規(guī)模效應(yīng)來(lái)，大企業(yè)只有把小企業(yè)掃地出門(mén)，沒(méi)有人有能力和大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了，大企業(yè)靠規(guī)模效應(yīng)才能掙錢(qián)，規(guī)模效應(yīng)是一種能力，只有大企業(yè)才擁用。

　　第二是員工的定價(jià)。對(duì)員工的定價(jià)，就是對(duì)員工的待遇問(wèn)題，尤其是對(duì)有能力的高價(jià)值員工的定價(jià)，一定要覆蓋他的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)成本，也就是讓工員留在公司比自己到外面干更劃算，他才會(huì)留下來(lái)。

　　國(guó)內(nèi)大型拖拉機(jī)企業(yè)，尤其是雷沃重工、一拖東方紅、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等大企業(yè)大企業(yè)，必須要解決這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)?10家拖拉機(jī)企業(yè)，有80%的創(chuàng)業(yè)者出自這幾家大企業(yè)，說(shuō)明企業(yè)沒(méi)有搞好利益分配機(jī)制，讓員工不滿足于現(xiàn)有的收入才冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)的。

　　農(nóng)機(jī)行業(yè)已經(jīng)度過(guò)了“你打你的，我打我的”的以游擊戰(zhàn)為主的戰(zhàn)略階段，目前已經(jīng)進(jìn)入到了陣地戰(zhàn)，甚至短兵相接的巷戰(zhàn)階段現(xiàn)有的品牌必須想辦法阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，在這個(gè)甚至上消滅周邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的不斷集中，“壟斷才能產(chǎn)生超額利潤(rùn)”，無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)是全行業(yè)無(wú)利潤(rùn)和民族產(chǎn)業(yè)讓位于外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者。

　　二、提高核心部件自制率

　　現(xiàn)在社會(huì)，沒(méi)有人是孤島，也沒(méi)有一定企業(yè)可以關(guān)起門(mén)來(lái)搞生產(chǎn)，所以企業(yè)通過(guò)外協(xié)的形式得到部分零配件是非常正常的，按科斯的觀點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部的制造成本高于外部交易成本，從外部采購(gòu)配件就是經(jīng)濟(jì)的，也是明智的，事實(shí)上國(guó)內(nèi)的雷沃重工、中聯(lián)重科以及濰坊及其周邊上百家拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)采取的就是這種大量零配件外協(xié)的模式。

　　大量部件外協(xié)，可以有效的減少企業(yè)固定資產(chǎn)投資，可以有效的縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間，可以大程度的降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，但是外協(xié)的模式的負(fù)產(chǎn)品就是技術(shù)溢出和隨之而來(lái)同質(zhì)化的痛苦。

　　企業(yè)必須清楚什么東西要外包，什么東西必須自制！筆者認(rèn)為避免或降低同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的辦法就是提高企業(yè)的自制能力，針對(duì)拖拉機(jī)，則主要是發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋、控制系統(tǒng)四大件或四大總成的自制能力，另外如果轉(zhuǎn)向器、變速器、提升器等小總成或半總成能夠自制也是能有效減少同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

　　從全球范圍內(nèi)看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、愛(ài)科、久保田，以及國(guó)產(chǎn)品牌一拖東方紅、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等國(guó)際國(guó)內(nèi)頭部品牌，發(fā)動(dòng)機(jī)、前橋、傳動(dòng)系底盤(pán)等核心部件基本上都是內(nèi)部自制的。

　　如一拖擁用國(guó)內(nèi)完整的大中型拖拉機(jī)“內(nèi)部黃金供應(yīng)鏈”——東方紅柴油機(jī)、采埃孚一拖車橋、東方紅變速箱、一拖眾成轉(zhuǎn)向器等，一拖相對(duì)封閉的內(nèi)部供應(yīng)體系，有效的阻止了追隨者和模仿者，所以在國(guó)內(nèi)203家拖拉機(jī)品牌中，模仿一拖產(chǎn)品的不到20家，而剩下的全部是模仿雷沃和寧波奔野的，而問(wèn)題就出于雷沃和奔野的供應(yīng)鏈?zhǔn)峭鈪f(xié)的。

　　三、不斷創(chuàng)新，形成獨(dú)特和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　競(jìng)爭(zhēng)只有在產(chǎn)品同質(zhì)化的前提下才存在，只要你的產(chǎn)品和別人不一樣，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)你自己沒(méi)有創(chuàng)新，就有了競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)你創(chuàng)新了，競(jìng)爭(zhēng)就消失了。

　　我們必須要理解競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，在國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈的機(jī)型是福田型底盤(pán)和寧波系底盤(pán)，小企業(yè)千方百計(jì)的想把產(chǎn)品做的和雷沃阿波斯、寧波迪爾一模一樣，目是的借用大品牌來(lái)減少進(jìn)入市場(chǎng)的成本，從這個(gè)意義上說(shuō)，小企業(yè)應(yīng)該求同，而大企業(yè)應(yīng)該求異，至少是在現(xiàn)階段就得這樣。

　　熊彼特說(shuō)，只有創(chuàng)新才能獲得利潤(rùn)，利潤(rùn)只有一種，就是創(chuàng)新利潤(rùn)。如果拖拉機(jī)企業(yè)一直和別人比拼價(jià)格，價(jià)格永遠(yuǎn)像自由落體一樣滑向成本，利潤(rùn)比紙片還薄，就是命比紙薄。

　　所以企業(yè)只有創(chuàng)新才有利潤(rùn)，尤其是大企業(yè)是放在聚光燈下面的，大企業(yè)的創(chuàng)新很快會(huì)引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，從而導(dǎo)致利潤(rùn)的消失，所以大企業(yè)需要不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新的速度快于模仿的速度，企業(yè)才能獲得超額利潤(rùn)。

　　企業(yè)要獲得長(zhǎng)久的創(chuàng)新利潤(rùn)，就要建立競(jìng)爭(zhēng)和模仿的壁壘，好的辦法是構(gòu)建一種全新的商業(yè)組合，也就是邁克爾波特的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，用體系化的力量來(lái)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只模仿一種元素是無(wú)法撼動(dòng)的，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要學(xué)習(xí)多種元素就會(huì)有很大的難度。

　　四、打造不可替代的隱性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

　　能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到且模仿的實(shí)力不是真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，真正的實(shí)力是看不到的，或是需要費(fèi)些力氣去發(fā)現(xiàn)的，是隱藏在水面下的冰山，能看到的是高人，但能學(xué)到的人不會(huì)多。

　　拖拉機(jī)行業(yè)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)到這個(gè)份上，顯性的實(shí)力已經(jīng)不足以保證企業(yè)能活到下一輪的發(fā)展周期，企業(yè)必須要建立自己的隱性的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，那么什么是拖拉機(jī)企業(yè)的隱性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力呢？

　　美國(guó)卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國(guó)公司真正的實(shí)力是什么？

　　不是眾所周知的規(guī)模、品牌、核心、人才等，凡是看得見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)，很容易讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)和模仿，很快會(huì)喪失優(yōu)勢(shì)，而有一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根本是看不見(jiàn)的，比如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部管理流程和結(jié)構(gòu)模式。

　　在這里說(shuō)一說(shuō)結(jié)構(gòu)利潤(rùn)，以便于拖拉機(jī)行業(yè)在行業(yè)洗牌時(shí)能熟練的應(yīng)用這一工具。

　　利潤(rùn)一般分為規(guī)模利潤(rùn)、品牌利潤(rùn)和結(jié)構(gòu)利潤(rùn)。

　　規(guī)模利潤(rùn)在自己有規(guī)模而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)規(guī)模時(shí)才起作用，當(dāng)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有規(guī)模效應(yīng)時(shí)就不再有效果；品牌利潤(rùn)就是品牌溢價(jià)，前提是企業(yè)有強(qiáng)大的品牌，但當(dāng)行業(yè)內(nèi)有好幾個(gè)大品牌，或用戶比較理性時(shí)品牌利潤(rùn)也不會(huì)發(fā)揮作用；第三種利潤(rùn)是結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)。

　　目前美國(guó)卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國(guó)公司早已經(jīng)進(jìn)入了結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)模式。在結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式中，凡是“顯性業(yè)務(wù)”都不賺錢(qián)，凡是“隱性業(yè)務(wù)”都有利可圖。

　　那么什么是跨國(guó)公司的“隱性業(yè)務(wù)”呢？

　　看看約翰迪爾就知道了。作為全球大的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)之一，在全球業(yè)務(wù)的信用銷售模式已經(jīng)非常成熟，同時(shí)也是第一個(gè)在我國(guó)運(yùn)用融資租賃助推銷售的農(nóng)機(jī)企業(yè)，迪爾公司的信貸部門(mén)已經(jīng)成立100多年之久，在很多國(guó)家有信貸子公司、合資公司和分支機(jī)構(gòu)，作為美國(guó)大的設(shè)備融資公司之一，約翰迪爾金融服務(wù)公司管理180多萬(wàn)個(gè)賬戶，管理資產(chǎn)總額近300億美元。

　　打開(kāi)約翰迪爾的門(mén)戶網(wǎng)站，我們能看到約翰迪爾的業(yè)務(wù)只有三項(xiàng)：設(shè)備、融資、零部件和服務(wù)。其中的設(shè)備和零部件和服務(wù)是國(guó)內(nèi)企業(yè)都有的，但是融資正是國(guó)產(chǎn)品牌的短板，這就是“隱性業(yè)務(wù)”，真正的大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，比拼的是背后的“隱性業(yè)務(wù)”。

　　跨國(guó)公司的“隱性業(yè)務(wù)”主要包括融資、保險(xiǎn)、設(shè)備大修、再制造、二手農(nóng)機(jī)交易等業(yè)務(wù)，相信看到以上的內(nèi)容，很多國(guó)產(chǎn)品牌只要一對(duì)照就知道自己的不足和短板了。

　　想要把小品牌掃地出門(mén)，當(dāng)然要用小品牌無(wú)法提供的競(jìng)爭(zhēng)工具和手段，真正的實(shí)力，應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)的不具備的和看不到的隱性實(shí)力。

　　另外還有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或影響行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。這是大企業(yè)大集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)影響國(guó)家或行業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)入、補(bǔ)貼政策等的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)爭(zhēng)取到好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，反過(guò)來(lái)，被排除在主流企業(yè)之外，就會(huì)成為標(biāo)準(zhǔn)的受害者。

　　五、從要素競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力

　　所謂要素競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)白了就是“一招鮮，吃遍天”。過(guò)去拖拉機(jī)行業(yè)的小公司用的多的是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，或“小馬拉大車”打補(bǔ)貼政策的擦邊球，大企業(yè)則靠品牌優(yōu)勢(shì)或原來(lái)積累的行業(yè)用戶的口碑。

　　在快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)里，企業(yè)只要抓住了一次市場(chǎng)機(jī)會(huì)，靠單要素突破就可以比別人做的更好。

　　但今后拖拉機(jī)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要從單要素突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)勝出。至少企業(yè)要做好兩個(gè)系統(tǒng)的整合，一是供應(yīng)鏈系統(tǒng)，二是市場(chǎng)鏈系統(tǒng)。

　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)就是生產(chǎn)支持系統(tǒng)，要在產(chǎn)品上有競(jìng)爭(zhēng)力，就需要維系好內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)供應(yīng)鏈，給零部件、總成及半總成供應(yīng)商企業(yè)合理的利潤(rùn)空間，在產(chǎn)品研發(fā)上同步開(kāi)發(fā)，以有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間爭(zhēng)得競(jìng)爭(zhēng)先機(jī)；市場(chǎng)鏈系統(tǒng)就是產(chǎn)品從出廠到消費(fèi)者手里所流過(guò)的環(huán)節(jié)。

　　21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，事實(shí)上是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈這種系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

　　六、發(fā)展速度：永遠(yuǎn)不能停，快速跑出危險(xiǎn)區(qū)！

　　在《動(dòng)物世界》里，我們會(huì)看到做為食草動(dòng)物角馬、瞪羚等，上天并沒(méi)有給他們比其它動(dòng)物更多的憐憫，小角馬、小瞪羚從一出生就要學(xué)會(huì)站立并開(kāi)始全力奔跑，否則馬上就會(huì)成為鬣狗、豹子等的美餐。

　　所以在動(dòng)物世界里，速度是生存的第一法則，每天早上瞪羚醒來(lái)時(shí)，它知道自己必須跑的比快的豹子還要快，否則就會(huì)被吃掉，而豹子在每天早上醒來(lái)時(shí)，它也知道自己必須追上跑得較慢的瞪羚，否則就會(huì)被餓死。生命追逐，速度更快者才能活下來(lái)，這就是非洲大草原上的生存法則。

　　國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)目前也是“草原生態(tài)”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)處不在，新進(jìn)入的品牌，如果想活下來(lái)，就要像非洲大草原上的小瞪羚一樣，從母羚羊肚子里掉下來(lái)一落地就得開(kāi)始奔跑，只要跑的早，跑的足夠快，才有機(jī)會(huì)跑出的射程。

　　國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)滞陚?，新進(jìn)品牌是在一個(gè)高的起點(diǎn)上，借助產(chǎn)業(yè)集群或資本的力量從高處，高速度，全力奔跑，快速跟出危險(xiǎn)區(qū)，在短的時(shí)候里上量上規(guī)模和占有一塊地盤(pán)，讓企業(yè)進(jìn)入安全區(qū)、

　　在這里明顯的是速度第一，在任何行業(yè)，小企業(yè)生存發(fā)展，乃至超越大品牌，沒(méi)有速度是不可能完成的任務(wù)，而大品牌要領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且把小兄弟踩在腳下，也要全力以赴的奔跑，只要足夠快，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)躲程，進(jìn)入安全地帶。