“中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)的洗牌大幕才剛剛掀起，這場(chǎng)市場(chǎng)寒冬會(huì)比大家想得更加嚴(yán)峻”，沃得重工（中國(guó)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱沃得重工）營(yíng)銷公司總經(jīng)理鐘斌對(duì)行業(yè)形勢(shì)并不樂觀，“一些規(guī)模實(shí)力還不錯(cuò)的企業(yè)也有出局的危險(xiǎn)，但是根據(jù)我們的判斷，沃得重工一定能夠存活下去。”

　　緣何會(huì)有這樣的判斷？并對(duì)企業(yè)有如此的信心？在鐘斌看來，沃得重工以及所屬于的江蘇沃得機(jī)電集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱沃得集團(tuán)）所擁有的優(yōu)勢(shì)是其他企業(yè)無法比擬的，而且這種優(yōu)勢(shì)在短時(shí)間內(nèi)不可能被復(fù)制。

　　互惠互助的集團(tuán)效應(yīng)

　　裝備制造業(yè)是一個(gè)特殊行業(yè)，具體到每一個(gè)子行業(yè)，其產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)特點(diǎn)各不相同；但是如果求本溯源，原材料、配套體系、制造工藝等問題卻又有著眾多相似之處。從不同的觀點(diǎn)出發(fā)，可能形成兩種不同的企業(yè)定位。

　　沃得集團(tuán)所選擇的定位正是基于后者。打開沃得集團(tuán)的官網(wǎng)主頁，可以看到企業(yè)的愿景是“致力于打造中國(guó)南方**大機(jī)械制造生產(chǎn)基地”。從沃得重工現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)來看，其骨干企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)為工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、鍛壓機(jī)械、園林機(jī)械及汽車零部件等領(lǐng)域。

　　2012年，沃得集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入為136億元，沃得重工的營(yíng)業(yè)收入占比為百分之十幾。“如此看來，沃得重工并不是沃得集團(tuán)旗下**有實(shí)力的企業(yè)，但是集團(tuán)對(duì)這一業(yè)務(wù)非常重視，集團(tuán)董事長(zhǎng)王偉耀親自兼任沃得重工的董事長(zhǎng)，而且，凡是他沒有出差的時(shí)候，90%都會(huì)在沃得重工辦公。”

　　裝備制造業(yè)實(shí)際上在很多領(lǐng)域是相通的，沃得集團(tuán)各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切。比如，沃得重工裝載機(jī)的駕駛室就是由沃得農(nóng)機(jī)制造的，部分能夠自制的油缸等配套件產(chǎn)品則由集團(tuán)其他企業(yè)進(jìn)行提供。這種業(yè)務(wù)聯(lián)系是相互的，近年來沃得農(nóng)機(jī)發(fā)展迅猛，企業(yè)規(guī)模一度位居全國(guó)第二位，在沃得農(nóng)機(jī)忙不過來但工程機(jī)械處于淡季時(shí)，沃得重工會(huì)承擔(dān)一部分農(nóng)機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)。

　　正是通過這樣的集團(tuán)內(nèi)部調(diào)節(jié)，沃得集團(tuán)充分發(fā)揮了自己在裝備制造業(yè)方面的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，利用技術(shù)整合及產(chǎn)能互補(bǔ)的方式，靈活協(xié)調(diào)各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，從而使得企業(yè)更適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

沃得重工營(yíng)銷公司總經(jīng)理鐘斌

成本控制的奧秘

　　近年來，沃得重工的產(chǎn)品銷量一直并不算**大，“起碼不在第**梯隊(duì)”，鐘斌這樣說。不過，就是這樣一個(gè)不在第**梯隊(duì)的企業(yè)，卻引得許多銷售規(guī)模在沃得重工之前的企業(yè)競(jìng)相來參觀和學(xué)習(xí)“以前很少有工程機(jī)械企業(yè)來沃得重工參觀，近兩年多了起來，特別是裝載機(jī)企業(yè)，有不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來參觀過。他們也想探尋沃得重工生存和發(fā)展的奧秘，其實(shí)**吸引他們注意的一點(diǎn)，便是沃得重工對(duì)成本的控制。”

　　從行業(yè)的普遍特點(diǎn)來看，前些年，裝載機(jī)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)在7000臺(tái)左右，隨著生產(chǎn)技術(shù)和成本控制水平的提升，有的企業(yè)可以將盈虧平衡點(diǎn)控制在4、5000臺(tái)左右。但是，對(duì)于沃得重工來講，其盈虧平衡點(diǎn)要遠(yuǎn)低于這個(gè)數(shù)據(jù)。

　　鐘斌說，沃得重工在固定資產(chǎn)上的投資力度非常大，但是相較于其他企業(yè)上馬一條生產(chǎn)線動(dòng)輒十幾億的投資規(guī)模，沃得只需要幾億元就可以完成。乍一聽以為這是完不成的任務(wù)，但是稍微算下賬就可以理解了——在投資過程中，沃得集團(tuán)自身就提供大量的建設(shè)及使用設(shè)備。

　　在廠房搭建過程中，沃得重工所采購(gòu)的橋式起重機(jī)、機(jī)床等生產(chǎn)資料有相當(dāng)一部分來自于沃得集團(tuán)的其它子公司。由于是集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)，采購(gòu)方便且成本低廉，這種優(yōu)勢(shì)是其他企業(yè)所無法比擬的。

　　但是，在關(guān)鍵的生產(chǎn)設(shè)備方面，沃得重工仍然堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)，加工中心、焊接機(jī)器人等設(shè)備在沃得重工的應(yīng)用十分普遍。鐘斌說，這叫把錢花在刀刃上。

控制風(fēng)險(xiǎn)有奇招

　　“做沃得的代理商，往往有一種吃不飽的感覺”，鐘斌說，“比如，有的代理商根據(jù)市場(chǎng)反饋，向沃得重工報(bào)目標(biāo)的時(shí)候說可以達(dá)到600臺(tái)，但是我們只給他400臺(tái)。”這是否意味著沃得重工產(chǎn)能不足呢？鐘斌說，對(duì)于沃得重工來講，產(chǎn)能不是問題，如果產(chǎn)能完全釋放，裝載機(jī)產(chǎn)能可以達(dá)到20000臺(tái)，挖掘機(jī)產(chǎn)能可以達(dá)到15000臺(tái)。

　　那么為何要采取饑餓營(yíng)銷的銷售政策呢？鐘斌說，這其中的道理很簡(jiǎn)單——為了控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。鐘斌說，目前行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)巨大，主機(jī)制造商和代理商雖然希望能夠把市場(chǎng)做大，但是風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之加大。饑餓營(yíng)銷的方式會(huì)迫使代理商在銷售產(chǎn)品時(shí)盡可能尋找優(yōu)質(zhì)客戶。

　　沃得重工自身的市場(chǎng)開拓思路也是堅(jiān)持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不盲目追求產(chǎn)品的銷量與市場(chǎng)占有率。對(duì)代理商的態(tài)度也是如此，特別是在市場(chǎng)形勢(shì)并不好的2013年，沃得重工沒有給代理商制定銷售目標(biāo)。沃得重工不鼓勵(lì)代理商盲目追求市場(chǎng)銷量，他們提出，代理商可以進(jìn)行適度的促銷，但是不能采用零首付和低首付的銷售手段。

　　沃得重工與代理商的關(guān)系十分密切。在市場(chǎng)形勢(shì)不好的當(dāng)下，沃得重工對(duì)代理商提出的首要要求是要活下去。鐘斌說，沃得重工與代理商是商業(yè)合作伙伴關(guān)系，唇亡齒寒。只有雙方共度難關(guān)，彼此的合作才能更長(zhǎng)久，雙方企業(yè)的未來發(fā)展才更有未來。

沃得重工辦公大樓