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吉峰農(nóng)機:“蘇寧式擴張”過坎
2012年的春天,對于吉峰農(nóng)機來說格外寒冷。
正在吉峰農(nóng)機躊躇滿志地挑戰(zhàn)新的高度的時候,壞消息不期而至——吉峰農(nóng)機于2012年3月1日獲中國證監(jiān)會發(fā)審委告知:公司申請非公開發(fā)行公司債未獲中國證監(jiān)會發(fā)審委審核通過。消息一出,輿論嘩然。
這些年,吉峰農(nóng)機“胃口”越來越大,“觸角”越來越長。但這次發(fā)債失敗,多少還是有些出人意料。公司債向來通過率很高,根據(jù)證監(jiān)會披露的信息,近一年來只有包括吉峰農(nóng)機在內(nèi)的6家公司被否,除吉峰農(nóng)機外,主要原因集中在公司的償債能力上。而吉峰農(nóng)機多年來保持業(yè)績的快速增長,并不存在償債能力的擔(dān)憂,那究竟為何發(fā)債被否呢?
3月26日,吉峰農(nóng)機收到了來自證監(jiān)會的“原因說明”,原來創(chuàng)業(yè)板發(fā)審委在審核中關(guān)注到,吉峰農(nóng)機在報告期內(nèi)存在重慶吉峰農(nóng)機及其董事總經(jīng)理賴寒犯單位行賄罪,吉林金橋公司負責(zé)人劉波涉嫌對單位行賄罪等情形,無法判斷公司內(nèi)部控制制度的完整性、合理性、有效性。發(fā)債審批那天,發(fā)審委以投票的方式進行表決,吉峰農(nóng)機發(fā)債同意票數(shù)未超過3票,發(fā)債申請被否。
在10多年的發(fā)展軌跡中,這家農(nóng)機流通企業(yè)所爆發(fā)出來的巨大創(chuàng)造力以及高成長性一度令人驚嘆,然而,所謂“月滿則虧”。在快速發(fā)展的同時,吉峰農(nóng)機內(nèi)部的管理體系卻沒有完全跟上發(fā)展步伐。發(fā)債失敗便是“行賄門”這一石激起的后浪,當(dāng)日,吉峰農(nóng)機股票大跌,成交量也急劇放大,機構(gòu)投資者集體出逃。
瘋狂擴張
三年前,吉峰農(nóng)機登陸創(chuàng)業(yè)板,市值一度高達80億元,吉峰農(nóng)機的很多持股員工在修農(nóng)機的田地里得到了自己成為千萬富翁的消息。
在吉峰農(nóng)機登陸資本市場第21天,吉峰農(nóng)機收盤報于89.88元,作為創(chuàng)業(yè)板首批28家上市公司之一,與17.75元的發(fā)行價相比,一個月內(nèi)漲幅400%,成為市場關(guān)注的焦點。被人封為“創(chuàng)業(yè)板第一牛股”。
投資者對吉峰農(nóng)機的狂熱追捧,源于其獨創(chuàng)的連鎖經(jīng)營模式。那時,“小、散、亂”的農(nóng)機流通領(lǐng)域哀鴻遍野,苦不堪言,吉峰農(nóng)機通過兼并重組,用連鎖經(jīng)營的模式把“悲劇”變成了自己的“喜劇”。
王新明,吉峰農(nóng)機連鎖股份有限公司董事長。正是他帶領(lǐng)著吉峰農(nóng)機由**初的10余人發(fā)展到國內(nèi)農(nóng)機流通行業(yè)**家上市企業(yè)。也是他率先探索出農(nóng)機連鎖經(jīng)營模式的新路子,于2005年在公司確定連鎖經(jīng)營模式。
在資本的助力下,過去幾年,吉峰農(nóng)機激流勇進,在全國大規(guī)模擴張。10年來,吉峰農(nóng)機從當(dāng)初只有百萬資金,幾個營業(yè)網(wǎng)點,十余名員工的小企業(yè),發(fā)展成為資產(chǎn)總額達35億元,銷售服務(wù)網(wǎng)點達2000余家的全國**大的農(nóng)機流通企業(yè),并建立了遍布全國的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。
但輝煌,常常是與風(fēng)險相生相伴的。發(fā)債前就有投資者對吉峰農(nóng)機的發(fā)展有了些許的懷疑:主營業(yè)務(wù)雖然增長空間巨大,但是利潤少的可憐,新增業(yè)務(wù)前景光明,但是距離規(guī)?;瘜嵤┻€有一段距離,效果有限。不穩(wěn)健的現(xiàn)金流,讓吉峰農(nóng)機掏不出來大把的鈔票鋪路。然而,企業(yè)可以在一定時間或相當(dāng)長時間內(nèi)沒有利潤,但不可能一分一秒沒有現(xiàn)金流。
4月25日,吉峰農(nóng)機公布的年報亦在某種程度上驗證了以上的猜測。其2011年年報顯示,吉峰農(nóng)機的營業(yè)收入增加了40%,利潤卻減少了20%。負債增加了50%,資產(chǎn)負債率達到74.69%。
此外年報還顯示,公司已建立起并擁有203家直營店、2413家縣鄉(xiāng)經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò),而2010年這兩個數(shù)字分別為160家、1406家,一年之內(nèi),擴張速度分別高達26.88%和71.62%。發(fā)債失敗以后,有媒體批評吉峰農(nóng)機:上市后“一直熱衷于快速的復(fù)制、擴張”。
王新明從來都樂意聽取反對的聲音,每每看到關(guān)于吉峰農(nóng)機的負面報道,他從不避而遠之,而是耐心閱讀報道,并把報道中指出的問題在公司例會上提出來和高管討論。
事實上,王新明也是一個不錯的受訪人,有問必答,不矯飾,不回避。
“發(fā)債被否,其實是高管出事的后續(xù)影響,這件事確實影響了我們的聲譽”,王新明并沒有推脫責(zé)任,而更愿意去反思其中暴露出來的問題。“行賄事件對我們**大的觸動是,加強內(nèi)控管理。但現(xiàn)在的吉峰農(nóng)機不愿慢一拍。因為相對于如此廣闊的市場,我們做的還很少很少。”王新明說。
不管外界如何揣測,吉峰農(nóng)機的擴張依然在繼續(xù)。“我們現(xiàn)在主要把每個省都布局一些點,并把他們當(dāng)做橋頭堡,進行由點到面的擴張,在并購的行進中,高負債是我們不得不作出的犧牲,但我們相信,苦日子總有到頭的那天。”王新明坦言。
盡管有如此擴張的雄心,王新明對于財富并沒有過分的欲望。
“吉峰農(nóng)機老板王新明,自制力強,頗為節(jié)約。他有輛公司名下的車,但上下班費用卻自己出。平常請屬下吃飯,說好自掏腰包的決不讓公司出。在創(chuàng)業(yè)初期,盡管有上千萬身家,卻騎著自行車一個多小時去公司上班。”《農(nóng)機質(zhì)量與監(jiān)督》雜志執(zhí)行主編朱禮好在自己的微博上這樣評價王新明。
連鎖模式
有一個真實故事,曾經(jīng)有一位農(nóng)民花了全部家當(dāng)從成都買了一臺大型農(nóng)機,農(nóng)忙時節(jié)突然壞了,他非常著急,因為農(nóng)忙只有一個月,如果機器不能在**短時間內(nèi)修好,過了農(nóng)忙,十幾萬的機器就分文不值。于是他緊急要求經(jīng)銷商派技術(shù)人員前去維修。那個農(nóng)民所在的地方特別荒遠,吉峰的技術(shù)員往返花了三天時間趕路,卻只用了五分鐘就把農(nóng)機的故障解除了。
這個故事很清晰地講述了農(nóng)機流通企業(yè)存在的價值,它與農(nóng)民直接對接,它的完備與否直接影響著農(nóng)民的收入,農(nóng)業(yè)的效率。然而這個行業(yè)也是出了名的苦生意——行業(yè)毛利率只有4%左右。
王新明生于川東農(nóng)村,讀過農(nóng)機校,長期在農(nóng)機系統(tǒng)工作,出于對農(nóng)機流通行業(yè)有著特殊的感情,他投入到了這個“草根知識密集型和基層辛苦密集型”的生意里。“那時候日子太苦了,我們沒錢,辦公樓是一個兩層的舊房,周圍都是廢品收購站,沒有網(wǎng)絡(luò),傳個文件都要跑到附近的網(wǎng)吧。”吉峰農(nóng)機的一個老員工這樣回憶當(dāng)年的苦日子。
那時,國有農(nóng)機流通體系土崩瓦解,農(nóng)機行業(yè)陷入谷底。一大批非規(guī)范、背景特殊的“三無一有企業(yè)”(無規(guī)范經(jīng)營場地、無合格銷售服務(wù)人員、無必要經(jīng)營資金,有特殊背景)應(yīng)運而生,惡性競爭嚴重,擾亂了農(nóng)機流通市場。“農(nóng)民買了農(nóng)機也沒有售后服務(wù),很多不法廠商漫天要價,做一次性買賣,農(nóng)機流通成了名符其實的又黑又臭的行業(yè)”。
就在那個人人都談“農(nóng)機”色變的時期,王新明卻執(zhí)意要改變這一切。他要建立一個農(nóng)機流通企業(yè),并把它發(fā)展成為全國性龍頭企業(yè),從而徹底改變這個行業(yè)的局面。
企業(yè)成立后,擺在他面前的是規(guī)模、服務(wù)、資金、管理,四難題并流。在之后的10年里,王新明歷盡艱險,甚至差點搭上自己的全部身家,但他的堅韌和應(yīng)對危機的魄力卻是很多人沒有預(yù)料到的。又有誰能忍受一個毛利率只有4%的行業(yè)的折磨?
按照傳統(tǒng)的農(nóng)機銷售模式,農(nóng)機的維修基本上要靠農(nóng)機生產(chǎn)廠家來保證,所以農(nóng)機流通領(lǐng)域一直存在著“重銷售、輕服務(wù)”的特點,農(nóng)民的意見很大,有很多的農(nóng)機因為無法及時維修成了廢鐵。
因此作為一個農(nóng)機流通企業(yè),**核心的資產(chǎn)就是零配件庫,以一般小農(nóng)機流通企業(yè)的實力,建立自己的零件庫是不可能的。然而僅僅依靠利潤微薄的流通企業(yè)自身力量,無法支撐以農(nóng)機維修為基礎(chǔ)內(nèi)容的農(nóng)機技術(shù)服務(wù)體系。
王新明試圖以“大流通”來解決上述問題,而“大流通”的前提就是大企業(yè),即通過一系列的并購整合讓企業(yè)從小黃魚變成大鯨鯊。
他帶領(lǐng)團隊,在整合行業(yè)內(nèi)資源的前提下,把“合并同類項”這道數(shù)學(xué)題做得不亦樂乎,在并購案例中不乏以小并大的案例。“競爭是一條危險的窄路,行業(yè)里的人也都受夠了這個圈子里的惡性競爭。在中國并購主要是合并同類項,不要如西方把文化障礙考慮得太復(fù)雜,在這個圈子里大家所面對的問題也都是相似的,所以當(dāng)你把利好講明白,把合并后的優(yōu)勢擺出來,并購并沒有想象中的那么難。”王新明說。
但是在2005年以前,王新明從沒想過自己能夠以連鎖的模式經(jīng)營農(nóng)機。當(dāng)時資金捉襟見肘,想成為一個全國性的連鎖企業(yè)幾無可能,那時吉峰農(nóng)機的覆蓋面也僅僅局限于四川省。
在我國,南北東西季候差異大,農(nóng)業(yè)的季節(jié)性差異也很大,北方的農(nóng)忙恰是南方的農(nóng)閑,南方的農(nóng)忙恰是北方的農(nóng)閑,這種季節(jié)性差異讓行業(yè)內(nèi)資源存在時間差,如果能夠充分利用這種季節(jié)差異,有效地調(diào)配資源,將產(chǎn)生極大的經(jīng)濟效益。一個北方的農(nóng)機經(jīng)銷商曾經(jīng)這樣告訴王新明:“農(nóng)忙的時候,人再多都覺得不夠用,農(nóng)閑的時候人再少都是多。”
王新明想,如果像蘇寧一樣在全國范圍鋪建連鎖店,統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營標準、統(tǒng)一人才培訓(xùn),這樣不僅可以大大降低企業(yè)的運營成本,另一方面也可以在全國范圍內(nèi)優(yōu)化農(nóng)機服務(wù)人才的資源配置——南方農(nóng)忙時節(jié)北方資源南下,北方農(nóng)忙時節(jié)南方資源北上。
2006年吉峰農(nóng)機開始正式實施直營店連鎖模式,經(jīng)常會碰到?jīng)]錢收購的情況,“有時給上游企業(yè)打貨款,甚至還要從我夫人經(jīng)營的公司那邊拿錢過來補貼。那是**難熬的一段時間,如果不是對農(nóng)機行業(yè)有清楚的認識,肯定不會堅持這么久。”王新明感慨。
在連鎖模式下,吉峰農(nóng)機的合作方更像一個投資者,和加盟店不一樣,只要求合作方入股一小部分,而吉峰農(nóng)機入股一大半。加盟模式相對于直營模式是對資金的渴求比較少的一種做法,但吉峰農(nóng)機堅持不做加盟店,這樣做的目的就是為了不讓連鎖走樣。王新明說:“連鎖能不能成功,不僅是規(guī)范化標準化的問題,關(guān)鍵還在于人心。在王新明看來,做直營店或者聯(lián)營店其利益關(guān)系和自己關(guān)系更密切,你自然就會更用心。”
隨著連鎖模式的發(fā)展,吉峰農(nóng)機的覆蓋面也從西南向全國輻射。
按照王新明的設(shè)想,當(dāng)流通達到一定規(guī)模以后,就可以在一定程度上避免你死我活的惡性殺價競爭,從而提高利潤空間。然而吉峰農(nóng)機的銷售利潤卻一直在隨著企業(yè)的高速擴張而大幅下降。問題又出在了哪兒呢?
政策隱憂
農(nóng)機購置補貼政策是利國利民的好政策,也催生了一批農(nóng)機流通企業(yè)迅速做大做強,但在農(nóng)機流通行業(yè),由于墊資過重,農(nóng)機購置補貼政策對農(nóng)機流通企業(yè)盈利的束縛也與生俱來。
近年來,隨著農(nóng)機購置補貼資金規(guī)模逐年遞增,因補貼資金結(jié)算造成的企業(yè)墊資負擔(dān)越來越重,墊資周期越來越長,嚴重影響農(nóng)機企業(yè)尤其是流通企業(yè)的資金營運效率,相當(dāng)一部分生產(chǎn)與流通企業(yè)本已十分脆弱的資金鏈頻頻告急,陷入近乎崩盤的境地。高負債率和資金流動性減弱導(dǎo)致的單店利潤下滑正是吉峰農(nóng)機飽受詬病的兩大主因。
查閱吉峰農(nóng)機年報可以看出,在應(yīng)收賬款一欄中,2011年度公司應(yīng)收賬款約為8億元人民幣,占本期總資產(chǎn)比例的22.56%。而在上一年度,應(yīng)收賬款則約為5.9億元,占當(dāng)期資產(chǎn)比例的23.21%。相較2010年,吉峰農(nóng)機去年的應(yīng)收賬款增長了36.46%。
以家電連鎖業(yè)的代表企業(yè)蘇寧為例,2010年應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率為104次,而吉峰農(nóng)機僅為10.3次,僅為蘇寧的十分之一。“補貼資金結(jié)算造成企業(yè)墊付越來越重,嚴重影響了農(nóng)機企業(yè)特別是流通企業(yè)的資金營運效率。許多企業(yè)幾乎已陷入崩盤的境地。”王新明如是陳述了他對農(nóng)機流通企業(yè)資金現(xiàn)狀的判斷。“這就好比讓一個人潛水,我能潛水45秒,你讓我堅持50秒,我能堅持,你讓我憋一分鐘,我就死了。”
在農(nóng)機流通企業(yè)的收入中,農(nóng)機補貼占據(jù)了不小的比重,然而,在當(dāng)前的農(nóng)機補貼政策下,這份數(shù)目可觀的補貼想拿到手里,卻并不容易,一層一層的審核和表格讓補貼的申請之路顯得冗長而復(fù)雜。按照農(nóng)機補貼相關(guān)規(guī)定,走完所有的申請流程需要將近一月的時間,而在實際操作過程中,因為種種原因,補貼從申請到拿到手里至少要半年的時間,長達一年的也并不鮮見。
有知情人士坦言,盡管擴張帶來的種種內(nèi)控風(fēng)險是導(dǎo)致吉峰農(nóng)機“行賄門”發(fā)生的主要原因,但補貼政策的漏洞在一定程度上也是吉峰農(nóng)機高管“觸礁”的溫床。事實上各司其職式的管理脫節(jié)也為此次吉峰農(nóng)機子公司的的案發(fā)埋下了隱患,農(nóng)機產(chǎn)業(yè)鏈看似環(huán)環(huán)相扣,環(huán)扣中的空白則是灰色空間滋生的土壤。
世界上主要發(fā)達國家農(nóng)機行業(yè)的迅速發(fā)展都離不開相關(guān)扶植政策的推動,實際上,正是這些補貼推動了各國農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)業(yè)的發(fā)展??梢哉f,中國農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)業(yè)走政府扶植之路是必需的。
問題的關(guān)鍵在于,補貼之路怎么走?
在中國農(nóng)機流通協(xié)會組織的一次會議上,王新明提議建立區(qū)域性農(nóng)機補貼普惠制試點,試點農(nóng)機購買者全額購機。這種補貼方式是將補貼資金直接通過銀行賬戶劃撥給農(nóng)機購買者,這樣可以從根本上減輕農(nóng)機企業(yè)的墊資壓力。
假如一臺農(nóng)機售價10萬元,補貼額為30%,采用差額購機的話,農(nóng)民只需付款7萬元就可買到,剩下的就由農(nóng)機經(jīng)銷公司先墊付。經(jīng)過審查確認后,再由財政部門把墊付的錢匯入農(nóng)機經(jīng)銷公司。而采用全額購機,則需要農(nóng)民拿出10萬元,之后憑借購機證明申請,待審查確認后,財政部門直接把3萬元匯入農(nóng)民的賬戶。今年這種“全額購機、直補農(nóng)民”的政策在廣西等省市開始試點,全額購機政策的施行讓很多行走在死亡邊緣的農(nóng)機流通企業(yè)看到了生的希望。
但萬事皆兩面,全額購機的影響也并非全是利好,因為當(dāng)農(nóng)機經(jīng)銷企業(yè)承受的少了,需要農(nóng)民先墊付的卻多了,如此一來必然會抑制一部分的需求,農(nóng)機流通企業(yè)的銷售額勢必會受到影響。對此,王新明卻認為是好事:“過去的差額補貼政策刺激了消費需求的井噴式增長,這種增長掩蓋了企業(yè)的各種瑕疵,要理性地對待市場、理性地對待同業(yè)、理性地對待自己。”
渴望與夢想
王新明喜歡吃芥末,那強烈的刺激迅速從鼻子沖到大腦,從眼眶游走后從耳朵釋放,他享受那種醍醐灌頂?shù)母杏X。
當(dāng)初從利潤豐厚的醫(yī)藥行業(yè)退出,來到農(nóng)機流通行業(yè),抱著必勝的信念求生存。當(dāng)時的痛苦和決心大概只有王新明自己知道。
改變似乎就在那一剎那發(fā)生,“偏執(zhí)”終有所報。然而在業(yè)務(wù)一路飄紅后,難題也紛至沓來。在所有可能摧毀吉峰農(nóng)機的各種障礙,如資金、人才、補貼等之中,**意想不到的難題卻是**能為人預(yù)見到的一個:創(chuàng)新。吉峰農(nóng)機走的是別人沒有走過的路,沒去過的地方,沒有什么可模仿,沒有什么能復(fù)制,唯有創(chuàng)新。
事實上,在形勢不景氣的2011年,中國對農(nóng)業(yè)機械的扶持就已經(jīng)緊鑼密鼓地進行。作為農(nóng)機流通企業(yè),吉峰農(nóng)機的盈利主要依靠銷售收入,業(yè)務(wù)模式非常單一,數(shù)據(jù)增長顯露疲態(tài)。盡管年報中有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面的內(nèi)容,但在從傳統(tǒng)農(nóng)機領(lǐng)域向外延伸的過程中,做好載貨汽車、工程機械等非補貼類業(yè)務(wù)也絕非容易的事情。
當(dāng)下要想的是如何渡過眼前的難關(guān)。“吉峰農(nóng)機在過坎,一道坎,一次磨練,稍有不慎,就會滑入低谷。死去的都是在低谷中死去,走出低谷需要突破。生的輝煌也都是從低谷中走來。”王新明說,“吉峰農(nóng)機過去靠的就是創(chuàng)新和與眾不同,站在今天的起點上,吉峰農(nóng)機要做的仍然是:與眾不同。”
形勢并不有利,他們必須面對兩個挑戰(zhàn),其一:要將農(nóng)機銷售服務(wù)進行到底,為購機者提供更全面的服務(wù),一方面可以拓展業(yè)務(wù)范圍,另一方面也可以利用服務(wù)業(yè)的利潤提高整體盈利水平。其二:提高地域拓展的量和質(zhì),由點到面,由表及里,建立起真正規(guī)范管理的連鎖企業(yè)。第一個挑戰(zhàn)迫使吉峰農(nóng)機越來越像一家服務(wù)型的公司。他們必須在服務(wù)上、技術(shù)上不斷突破自己。第二個挑戰(zhàn)則說明了吉峰農(nóng)機加強內(nèi)控管理的重要性。面對全國數(shù)量眾多的中小型農(nóng)機流通企業(yè),吉峰農(nóng)機的管理環(huán)境比想象中的還要復(fù)雜。
2010年,吉峰農(nóng)機提出“二次創(chuàng)業(yè)”,其背后不單單是業(yè)務(wù)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變,而是理念的創(chuàng)新。針對二次創(chuàng)業(yè),接下來王新明的目標是橫向把吉峰農(nóng)機繼續(xù)做成全國**大的農(nóng)機流通企業(yè),縱向則是圍繞農(nóng)機流通把整個產(chǎn)業(yè)鏈全部拉深。而這兩個目標實際又是互相作用的。
在吉峰農(nóng)機的計劃中,提升服務(wù)能力無疑成為了重中之重。王新明希望改變某些傳統(tǒng)做法,建立更加規(guī)范的服務(wù)體系,依靠體系的力量維護農(nóng)機流通。他發(fā)現(xiàn),如果拿出服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、價格、零配件、主機,吉峰農(nóng)機每個單項都很不錯,但是盤子越大,整合也就越困難。他的任務(wù)是,如何培養(yǎng)一個整體的、深度的系統(tǒng),集成農(nóng)機服務(wù)能力。
這個模式有個前提,就是從哪里可以找到資金,發(fā)債顯然是個不錯的選擇。這便有了后來的新聞。然而就在發(fā)行3.6億元公司債剛剛遭否之后,吉峰農(nóng)機3月5日通過《關(guān)于申請銀行綜合授信業(yè)務(wù)的議案》,向招商銀行、建設(shè)銀行以及光大銀行等合計申請一年期綜合授信6.6億元。
2011年,雖然吉峰農(nóng)機的主營業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)機械只增長了10%,但工程機械成為各項業(yè)務(wù)的黑馬,財報顯示,2011年其工程機械業(yè)務(wù)營業(yè)收入較上年增長343.97%,占了營業(yè)收入總額的22.75%。失之東隅,收之桑榆,這個數(shù)字讓王新明對吉峰農(nóng)機的未來更有信心。
也許,對于吉峰農(nóng)機來說,這是一個**壞的時代,也是**好的時代。
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