核心提示：該集團公司或將于2010年啟動農業(yè)機械、工程機械業(yè)務整合工作。而這次整合工作將可能涉及到鼎盛天工、常林股份以及第一拖拉機。

　　對于中國機械工業(yè)集團(下簡稱“國機集團”)而言，欲將產業(yè)板塊從“以成套機電設備為載體的國內外大型工程承包”向實體制造延伸，并不是容易的事情。首先國機集團得做的事是，厘清旗下包括中國一拖集團、中國福馬機械集團、中國收獲機械總公司、中國工程機械總公司和洛陽中收機械裝備有限公司各自交叉業(yè)務。

　　2月3日，記者從中國機械工業(yè)集團公司了解到，該集團公司或將于2010年啟動農業(yè)機械、工程機械業(yè)務整合工作。而這次整合工作將可能涉及到鼎盛天工(600335.sh)、常林股份(600710.sh)以及第一拖拉機(0038.hk)。

　　雖然早就將裝備制造與工程承包及國內外貿易并列為旗下三大業(yè)務板塊之一，但目前為止，對于國機集團而言，裝備制造業(yè)并未成為其支柱產業(yè)。

　　這顯然離國機集團董事長任洪斌的計劃有些距離，“國機集團首先是從‘一體兩翼’(以工程承包為主體，以科研開發(fā)和國內外貿易為兩翼)向‘三大主業(yè)’(機械裝備制造與研發(fā)、工程承包、貿易服務)轉變。形成**終以裝備制造業(yè)為主體的實體制造商”。

　　“國機集團目前的優(yōu)勢還是在成套設備承建以及貿易領域。”中國機械工業(yè)聯(lián)合會總工程師隋永斌告訴本報，“向裝備制造商的角色并不那么容易。”

　　業(yè)務歸類2010年，國機集團對裝備制造業(yè)務的整合或許將從中國一拖開始。

　　“收割機是我們公司下一步要做大的業(yè)務。”中國一拖集團副總經理王克俊此前告訴本報，“國機集團已經將收割機業(yè)務從上市公司拿出來，與集團內部的同類資源進行整合，擇機再置入上市公司。”

　　一拖集團擁有在港股上市公司——第一拖拉機。產品包括農業(yè)機械、工程機械、動力機械以及車輛產品、零部件等。其中，拖拉機產品位列中國拖拉機第一陣營。

　　據王克俊介紹，在這次整合中，國機集團旗下的中國收獲機械總公司相關資產或將并入中國一拖旗下。

　　數據顯示，僅在2009年一季度，國機集團農機完成銷售額超過18億元人民幣。其中，中國一拖生產大輪拖8903臺同比增長83%，占一季度全國總產量的44.52%，其銷售增幅也超過了全國行業(yè)平均值的一倍以上。

　　“中國一拖劃撥給國機集團之后，也做強了其裝備制造板塊。不過還僅是在農業(yè)機械方面。”隋永斌告訴本報說，“目前看來，國機集團的裝備制造板塊，還不能代表我國的制造力量。”

　　這僅僅只是國機集團厘清裝備制造板塊業(yè)務的第一步，其后，將是厘清工程機械業(yè)務。

　　“2009年，受益于國家的經濟刺激，我國工程機械銷售也保持了增長。”王克俊表示，這也激發(fā)了國機集團將工程機械業(yè)務單獨列出來，做大做強的想法。“具體規(guī)劃集團還在研究當中。”

　　記者從國機集團了解到，原本應該在2009年年底之前批復的方案被駁回重新制定。

　　關于如何整合工程機械業(yè)務，此前的思路是：先將中國一拖集團的工程機械獨立出來，成立“一拖重工”。再將集團包括常林股份以及鼎盛天工兩家上市公司旗下的工程機械業(yè)務納入其中。

　　“集團是想把這些相關資產整合到一起，將其做大。但還沒確定究竟怎么整合。”2月3日，國機集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃部一位不愿意具名人士告訴本報說。

　　加速外部兼并實際上，自中國一拖集團、中國福馬機械集團等三家公司無償劃轉至國機集團旗下之后，除農業(yè)機械之外，對集團的貢獻率表現(xiàn)不如汽車業(yè)務板塊。2009年，該板塊總收入貢獻率在集團占15%左右。

　　雖然國機集團戰(zhàn)略部上述人士并不認同上述說法，但他表示，因為集團并沒有單獨計算某一部分業(yè)績，所以沒法計算裝備制造業(yè)務占比在集團中到底有多大份額。

　　目前，國機集團三大主業(yè)包括裝備制造、工程承包以及國內外貿易。

　　而在外界看來，國機集團目前的優(yōu)勢還是在成套設備承建以及貿易領域。

　　從國機集團的介紹中，記者看到，目前該集團擁有16家工貿公司，20家科研院所，7家汽車貿易服務企業(yè)及1家財務公司的國機集團，裝備制造企業(yè)僅有6家，而上市公司中涉及裝備制造的常林股份與鼎盛天工體量并不大。

　　“集團公司還有并購其他企業(yè)來做大裝備板塊的打算，正在尋找機會。”上述國機集團規(guī)劃部人士透露。

　　而國機集團董事長任洪斌在2010工作會議報告中坦言，國機集團將借工信部在企業(yè)跨區(qū)兼并重組中提供的有利政策完成一些兼并重組工作。“去年底，工信部針對國內跨區(qū)域重組的體制性障礙，形成了應對的基本思路，在資本市場資金籌集、人員安置、資產劃轉、債務核定與處置、財稅分配等關鍵問題上有所突破，積極促進各種資源向優(yōu)勢企業(yè)配置。對此，集團要跟蹤了解，充分利用。二是要高度關注和及時把握聯(lián)合重組的動態(tài)。對行業(yè)知名度高、資產狀況較好、適合集團發(fā)展需要的企業(yè)，要加強溝通，開展重組可行性的研究論證，爭取吸收更多更好的外部資源。”