面對去年拖拉機市場，一家大型拖拉機企業(yè)負責(zé)人興奮地說，銷售2萬余臺，還能賺點錢。把“能賺點錢”當(dāng)作企業(yè)的“**大的滿足”，道出不少農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的“心酸”。我國大中型拖拉機產(chǎn)業(yè)銷量雖然逐年增長，但利潤卻逐年下降甚至虧損，這種奇怪現(xiàn)象究竟預(yù)示著什么？

　　我國中型拖拉機（以下簡稱：中拖）產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了上世紀90年代至2003年高速成長期后，2004年成為其發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。統(tǒng)計顯示，2004～2008年的5年間銷量分別為4.18萬臺、7.78萬臺、11.62萬臺、10.83萬臺、11.59萬臺，增幅分別為111.26%、109.78%、32.42%、-6.85%、7.10%。一方面農(nóng)機補貼在逐年大幅度遞增，另一方面銷量增幅卻在逐年遞減，這種現(xiàn)象預(yù)示著我國大中型拖拉機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入生命周期中的成熟期。

　　成熟期的企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化。一是增長放慢意味著市場占有率更激烈的競爭。二是競爭更強調(diào)成本和服務(wù)。三是產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩。四是新產(chǎn)品開發(fā)更加困難。五是盈利能力逐年下降。六是競爭從國內(nèi)逐漸轉(zhuǎn)向國際競爭。以上代表著我國中拖產(chǎn)業(yè)基本結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)必須做出戰(zhàn)略反應(yīng)。

　　在產(chǎn)業(yè)成熟期，迫使企業(yè)在“成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化和目標集聚”3種戰(zhàn)略之間艱難地選擇。對市場份額的追求，成為企業(yè)生存的決定因素之一。通過購并來提高市場份額是其基本途徑，以此形成穩(wěn)定的寡頭壟斷。

　　較早的福田雷沃國際重工對德州宏利拖拉機廠的購并，完成了大、中、小型拖拉機型產(chǎn)業(yè)鏈的有機整合。約翰迪爾先后對佳聯(lián)、天拖、寧波中策的購并，實現(xiàn)了其在中國拖拉機、聯(lián)合收獲機市場的戰(zhàn)略布局。此后又有馬恒達與鹽城悅達的聯(lián)姻，五征集團對山拖農(nóng)裝的購并。

　　企業(yè)購并作為現(xiàn)代企業(yè)成長過程中的一個重要的戰(zhàn)略成長模式，克服了通過自身積累實現(xiàn)漸進式發(fā)展的局限，為企業(yè)實現(xiàn)跨越式增長提供了可能。購并對優(yōu)化我國拖拉機產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升運行質(zhì)量也起到十分重要的作用。

　　對此，有兩個問題值得思考：一是為何選擇購并戰(zhàn)略？二是怎樣迅速形成購并效應(yīng)。購并要尋找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的行業(yè)，還要考慮如何進行企業(yè)內(nèi)外部能力、資源的整合等問題，以保證企業(yè)購并的成功。

　　成功的購并戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)具有相關(guān)核心能力、獲取低價值性關(guān)鍵資源的外部途徑，更需要企業(yè)擁有能夠?qū)⒏鞣絻?yōu)勢資源綜合運用的整合能力。企業(yè)的購并戰(zhàn)略是由相互獨立的各部分關(guān)鍵資源和能力組成的一個體系。它的成功既取決于各資源要素自身，還取決于各資源要素之間如何進行互相補充、強化。這就要求企業(yè)在購并過程中要特別關(guān)注以下幾點。首先，在選擇目標企業(yè)時，除了要關(guān)注對內(nèi)外部能力、資源的整合外，還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)核心能力、戰(zhàn)略購并的深度和廣度，不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，使業(yè)務(wù)部門能夠借助于資源，獲得增效作用，并達到相互的協(xié)調(diào)。其次，企業(yè)的業(yè)績衡量與激勵機制也應(yīng)該有效建立，形成企業(yè)核心能力、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績衡量與激勵機制的多元化整體發(fā)展戰(zhàn)略。**后，企業(yè)還應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合，主要是體制文化、企業(yè)文化、區(qū)域文化、管理文化等要素的相互融合。