正方：為什么要360度考核？

對360度考核的否定，恐怕沒有人比中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波更堅定的了。
    早在2004年，《中外管理》雜志就此話題采訪過吳春波，他面相、語音都相當(dāng)溫和，用詞卻異常鋒利：“ 360度考核是美麗的陷阱，是真實的謊言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。
    然而，在2005年10月，媒體突然大篇幅報道了神州數(shù)碼下屬的金融公司在全力推行360度崗位考核體系。這個績效管理變革是由空降過來的原花旗副總裁董其奇發(fā)動的。
    據(jù)報道：神碼金融公司成立了以項目總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員會”，專門負(fù)責(zé)360度考核的相關(guān)事項?？己宋瘑T會**終確定了以金融公司價值觀和核心理念為基礎(chǔ)的9項考核內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)、關(guān)系、客戶意識、交付、創(chuàng)造力、開放性、團隊貢獻(xiàn)、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將每項內(nèi)容細(xì)化分解為3小項。這樣，360度崗位考核的9項27條標(biāo)準(zhǔn)正式形成。
    制度剛剛建立的時候，董其奇不準(zhǔn)員工有任何的討論空間。在第一次考核中，上級的權(quán)重定為70%，同級和下級權(quán)重共占20%，其他合作方權(quán)重占10%。第二次考核對一些參數(shù)作了調(diào)整：上級權(quán)重從70%降至60%，考評細(xì)項從27個降至18個。
    考核是殘酷的。即使你再優(yōu)秀，如果無法取得團隊中同事的信任，無法融入這個團隊，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個性不能融入團隊的員工。在經(jīng)歷過兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務(wù)的營業(yè)額翻了一番。
    很少有公司會像神碼金融公司那樣高調(diào)地、詳細(xì)地宣揚他們的考核方案?？梢?，他們對自己的考核成果相當(dāng)滿意，并愿意和有信心接受外界的持續(xù)關(guān)注。但這并沒有打消360度考核反對者的疑惑，他們說：“這是短期的興奮，結(jié)果到底怎么樣，還要等待。”
    與此同時，《中外管理》近期走訪了5家企業(yè)。這5家企業(yè)里有3家是有上萬員工的大型企業(yè)，也有兩家是有200多位員工的新銳高科技企業(yè)。這5家不同規(guī)模、不同領(lǐng)域的企業(yè)都或多或少地在應(yīng)用360度考核。
    中關(guān)村科技發(fā)展公司人力資源經(jīng)理王軍宏和其它4家人力資源總監(jiān)一樣回避與吳春波正面交鋒。他說：在績效考核時，通常我們會從兩個維度評價一個員工，即任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效可以一目了然，上級根據(jù)年初崗位目標(biāo)所定的任務(wù)進(jìn)行檢查就可以了。而周邊績效通常評估的是他對組織事業(yè)的發(fā)展做出的額外貢獻(xiàn)、對內(nèi)部外部客戶的團結(jié)協(xié)作等。而這個周邊績效就必須有一個全方位的反饋。王軍宏還強調(diào)：360度考核的確能避免上級主管在考核時的主觀性。它可以提供多種評判角度。
    反方：誰對360度考核的結(jié)果負(fù)責(zé)？
    2005年12月底，記者調(diào)出2004年對吳春波的采訪紀(jì)要，又電話征詢了一下吳春波對360度考核的意見。在2005年年終考核及2006年的考核計劃制定時期，也許吳春波的質(zhì)疑可以再次提醒我們。

吳春波說：在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)對考核結(jié)果的責(zé)任，考核首先是一種人力資源管理的責(zé)任，而權(quán)力是基于責(zé)任的。當(dāng)這種責(zé)任失落以后，剩下的只有權(quán)力時，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是非?？膳碌摹?60度考核的結(jié)果，使得沒有人對考核結(jié)果承擔(dān)**終責(zé)任，必然滋生不負(fù)責(zé)任的考核評價，進(jìn)而會演變成以攻擊他人來保護(hù)自己，這是其致命的問題所在。
    360度考核實際上使各級管理者逃避人力資源的管理責(zé)任，正確地考核評價下屬是各級管理者義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直接主管**清楚，如果主管都不能對下屬的績效做出準(zhǔn)確地評價，是主管的失職。把對自己下屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。
    員工的績效目標(biāo)來自于上級，員工的績效過程和績效行為是在上級的直接指導(dǎo)和監(jiān)控下進(jìn)行的，因而員工的績效結(jié)果也應(yīng)該由上級進(jìn)行考核與評價。這是天經(jīng)地義的。
    反方：“公正”考核非要360度嗎？
    360度考核能否比直線考核更客觀公正？吳春波分析：考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實，有助于考核結(jié)果的客觀公正。但另一方面，也可能造成負(fù)面影響，如：出于部門利益和個人利益的考慮，而利用考核泄私憤、圖報復(fù)，并保護(hù)自己。當(dāng)企業(yè)沒有優(yōu)秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當(dāng)企業(yè)實行末位淘汰或強制的考核比例分布時，360度考核更會強化這一趨勢。實際上在許多企業(yè)，360度也確實成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結(jié)果的公正，360度考核未必是****的選擇，通過績效目標(biāo)溝通、員工績效投訴、上級績效考核監(jiān)督、績效指標(biāo)的量化與細(xì)化、績效考核結(jié)果的內(nèi)部公開等措施，同樣可以保證績效考核結(jié)果的客觀與公正。
    反方：考核等于評價嗎？
    在人力資源實踐中，有一個基本的定理：績效可以考核，人是無法考核的，但人是可以評價的。吳春波認(rèn)為：考核不等于評價，考與評應(yīng)該適當(dāng)分開。360度并不適合績效考核，但是可以用作對干部的任職資格評價，進(jìn)而作為干部的升降依據(jù)；而績效考核必須自上而下。
    正方：誰說“360度”無原則？
    1. 公司的文化必須信任、坦誠、開放
    吳春波所指出的360度考核的致命問題，杰克·韋爾奇在他的自傳中也談到：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，**終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進(jìn)行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂慮。
    但這種憂慮似乎在本土**大的信息網(wǎng)絡(luò)安全公司聯(lián)想網(wǎng)御并不存在，總經(jīng)理任增強的觀點和王軍宏不謀而合：“能不能進(jìn)行公正的評價，取決于公司的文化，如果公司的文化是坦誠的、開放的。那么，就可以用360度考核?！?br>    2. 360度考核實踐只在小范圍進(jìn)行
    擁有近萬名員工的大型企業(yè)，對每位員工進(jìn)行360度考核，由其上級、同級、下級、業(yè)務(wù)部門同事等同時對其進(jìn)行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上萬人國企的人力資源總監(jiān)對《中外管理》這樣描述他們的做法：360度考核的對象不是全體員工，而只是針對公司的儲備干部或是準(zhǔn)備提拔的員工；也沒有將360度考核結(jié)果與薪酬、獎懲等直接掛鉤，考核結(jié)果主要是對員工的晉升產(chǎn)生影響?，F(xiàn)在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會組織與其上級、部門同事、下級、業(yè)務(wù)部門同事進(jìn)行談話。由其上級、部門同事、下級、業(yè)務(wù)部門同事等分別對其進(jìn)行全方位的綜合評議，以便深入了解其專業(yè)技能、為人品質(zhì)、工作能力及態(tài)度等綜合素質(zhì)。除通過談話進(jìn)行評估外，還會根據(jù)“強迫選擇法”設(shè)定一些問卷交考核人填寫，以檢驗并明確其對被考核對象的評價。
    在中關(guān)村科技發(fā)展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王軍宏除了強調(diào)公正開放坦誠的考核文化外，更強調(diào)了操作的技術(shù)：“在應(yīng)用360度考核時，它的考核指標(biāo)應(yīng)該區(qū)別于上級對下級的考評。因為有些同級同事所掌握的信息也不全面，對于一些關(guān)鍵性指標(biāo)沒有上一級主管更熟悉。做些不痛不癢的評價，就達(dá)不到真正的評估效果。”
    并不是所有的同級同事或所有的上級、下級都要參與到被考核人的考評中去。聯(lián)想網(wǎng)御的360度考核辦法更類似于福特汽車的歐洲公司，接受360度考核的員工可以自己提名評估人。為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準(zhǔn)所有的提名人選。福特還要求為每個接受考核的員工安排來自不同層面的評估人：一到兩位上級、三到六位同級及三到八位下屬人員。**后，評估人還可以自己決定是否在問卷上署名。
    3. 定性評價比打分更重要
    聯(lián)想網(wǎng)御的年終考核分為兩大部分：一部分為業(yè)績考核，這涉及到員工的薪金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀請自己的上級、下級及相關(guān)同事，在現(xiàn)場以座談的方式當(dāng)面進(jìn)行評價，指出第二年被考核人的發(fā)展和改正方向。
    也許定性的描述比打分制對員工的評價反而更精準(zhǔn)、更切實際一些。
    有的跨國公司曾經(jīng)在360度考核時，實行打分制。但結(jié)果4分制的評分表中，平均分達(dá)到了3.6分，意味著經(jīng)理們的業(yè)績已經(jīng)是接近完美了。但是從經(jīng)營業(yè)績來看，各個事業(yè)部門的實際情況卻并非如此。顯然，績效反饋與實際績效間存在脫節(jié)。
    結(jié)語：爭論，不如繼續(xù)實踐
    事實上，該不該應(yīng)用360度考核方法，這種討論從360度考核方法一誕生開始就從來沒有停止過。
    一位國有企業(yè)的人力資源總監(jiān)對《中外管理》說：“我們應(yīng)用這種方法進(jìn)行考核已3年了，效果挺好的。當(dāng)然，這里也存在著缺陷，我們正試圖找到方法避免。這種能不能用360度考核或評估的討論沒有意義。作為一個實踐者，我相信：一個方法或者一個工具不存在好與壞，關(guān)鍵是怎么使用，在什么條件下使用?！?br>    是的，任何管理方法和管理工具，都永遠(yuǎn)處于誕生和實踐修正中。

——摘自《中外管理》