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戰(zhàn)略實施重在考核
戰(zhàn)略目標能否順利達成取決于多方面的原因,戰(zhàn)略實施過程控制的好壞無疑是**為重要的;從這個層面而言,戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)對企業(yè)的重要性超越了戰(zhàn)略制定本身,而科學評價戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的績效更是重中之重。
如何開展戰(zhàn)略實施的績效考核呢?平衡記分卡(BalancedScoreCard,簡稱BSC)被認為是目前國內(nèi)外管理理論與實踐界惟一的血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略實施管理工具。同時,吸納目標管理的思想同樣可以實現(xiàn)對戰(zhàn)略實施的績效考核,為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。
戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指,戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后,再向中下層傳達,并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中,常常需要在“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再決策-再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。
下面筆者將通過寧波某化學品經(jīng)營公司(簡稱S公司)成功實施戰(zhàn)略管理的具體案例系統(tǒng)論述如何考核戰(zhàn)略實施的績效問題。
S公司戰(zhàn)略績效考核思路
S公司目前是長三角地區(qū)**大的電鍍原材料和特殊化學品供應商、國內(nèi)**大的民營化運營的劇毒危險化學品供應商。在成功進行戰(zhàn)略管理的過程中,S公司的銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的2千萬飆升到2005年的22個億。
為確保在運作過程中能堅持戰(zhàn)略發(fā)展方向,充分體現(xiàn)戰(zhàn)略思想,S公司每年都設計戰(zhàn)略實施考核方案。下面我們分析的是S公司2005年戰(zhàn)略實施考核方案。
S公司戰(zhàn)略實施績效考核的主要工作思路是:分解戰(zhàn)略目標,界定各高管的年度工作目標,在此基礎上確定高管年度任務書;與此同時,確定各部門及其負責人考核方案,制定或修訂年度系列考核政策,以確保公司上下行動的戰(zhàn)略導向一致性;此外,建立績效反饋機制,適時跟蹤戰(zhàn)略實施情況,以及時調(diào)整具體戰(zhàn)略行動。
界定工作目標
績效考核第一步需要解決考核指標問題,即界定工作目標問題;對于戰(zhàn)略實施而言即要對戰(zhàn)略目標進行有機分解。S公司的戰(zhàn)略目標是為電鍍產(chǎn)業(yè)提供增值服務,如下圖所示:
從S公司的戰(zhàn)略目標邏輯圖中可以看出,實際上S公司的戰(zhàn)略目標是從BSC的四個層面角度定義的,即財務、內(nèi)部運營、客戶、學習、成長。S公司立足于從事商業(yè)貿(mào)易活動,為電鍍行業(yè)提供全方位服務,這要求S公司在上游能有效整合供應商的相關資源,在下游能夠匯集終端用戶的需求;由于電鍍行業(yè)所需的原材料金屬鎳或鎳鹽單位價值量較高,因此財務層面突出的要求是資金流保障;提供服務的定位要求內(nèi)部運營層面有物流與信息流的支撐,同時不斷吸納高素質(zhì)員工、保持較高的技術水準,以確保公司持續(xù)的增長。
戰(zhàn)略實施除了要將戰(zhàn)略目標分解,更重要的是要將分解后的目標落實為具體的行動,并且明確具體行動的責任人,績效考核便是針對這些具體責任人的行動達成的效果。S公司戰(zhàn)略目標經(jīng)過初步分解后,即明確相應高管的工作目標。
簽訂高管年度任務書
明確各位高管的工作目標為戰(zhàn)略實施奠定了扎實的基礎,但要對高管們各自工作目標的完成情況進行衡量、監(jiān)督,需要將工作目標落實為具體的可考核的指標。S公司采用了高管年度任務書的形式將考核指標明示于各位高管:一方面明確高管各項具體工作目標的考核指標,另一方面明確指標完成程度與收入的對應關系。
S公司的年度任務書貫徹目標管理的思想,界定了三種任務類型:基本任務、考核任務和管理任務;基本任務與考核任務直接體現(xiàn)該高管的核心工作目標(與具體業(yè)務相關),管理任務則主要體現(xiàn)公司的內(nèi)部運營與學習/成長方面的要求;完成基本任務是基本年薪的基礎,完成考核任務與管理任務是獲取相應考核年薪的依據(jù)。
值得一提的是,在部分高管的年度任務書中除了體現(xiàn)既定戰(zhàn)略分解的工作目標外,還設有少量與既定戰(zhàn)略不一致的業(yè)務考核。如此設計,是基于外部市場環(huán)境瞬息萬變的考慮。S公司總裁的經(jīng)營風格是勇于創(chuàng)新、敢于探索,S公司從來沒有停止對新領域、新產(chǎn)品的戰(zhàn)略探索,并將這一經(jīng)營宗旨落實于對少數(shù)高管的考核中;不過對于戰(zhàn)略探索性工作目標,考核的原則是只獎勵不扣罰。
部門與中層考核方案
考核指標設計仍然是部門及其負責人的考核方案的核心內(nèi)容。由于每位高管分管相應的工作、且落實于具體的部門,因此,部門考核指標與相應的高管之間的指標具有較高的繼承性;而采用部門負責人制則可以實現(xiàn)部門與部門負責人考核方案一體化。部門考核指標設計與高管考核指標分解的邏輯基本一致,限于篇幅,此處不再贅述。
制定系列考核政策
并建立反饋機制
為充分貫徹落實公司戰(zhàn)略思想,實現(xiàn)員工行動以公司整體戰(zhàn)略為導向的管理目標,S公司設計了全員積分考核制。所謂積分考核制,簡單的說就是員工每完成一件工作便可以根據(jù)公司的相關規(guī)定獲得一定的積分,一個積分即代表一定金額的獎金。全員積分考核制**關鍵的部分在于設計簡便、有效的積分辦法;解決這個問題,S公司在咨詢公司的幫助下采納了結構化設計的思想。
根據(jù)S公司的經(jīng)營特點,其內(nèi)部職務系列劃分為銷售類、采購類、業(yè)務管理類、支持類等四個系列,積分辦法便按這四個系列結構化設計。
簡單地說,銷售類積分是,制定每種產(chǎn)品單位銷售量(額)積分標準,根據(jù)銷售員的銷售情況可直接核算總積分(獎金額);此外根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求設定一些調(diào)節(jié)系數(shù):如,公司當前主導的戰(zhàn)略性產(chǎn)品,可以提高積分標準,引導員工多銷售;付款方式方面,款到發(fā)貨實行全積分(積分不打折),貨到付款積分打7折,其他付款方式打5折,如此傳遞現(xiàn)金流對公司的重要意義,引導員工爭取款到發(fā)貨的結算方式;其他條件相同情況下,需求方是終端用戶的積分標準高于經(jīng)銷商的積分標準,體現(xiàn)公司戰(zhàn)略性客戶是終端用戶;與新客戶發(fā)生的業(yè)務,在一定時間內(nèi)給以兩倍的積分獎勵……
其他類的積分建立在當期銷售總積分基礎上,即按銷售總積分一定比例計提基礎積分,同時界定有限的關鍵工作領域,明確積分獎勵與扣罰的標準。如此設計,體現(xiàn)銷售是公司的核心業(yè)務,其他工作必須以銷售為核心的管理思想。
同時,S公司還建立了一套反饋機制,高管、中層及骨干員工會定期進行溝通、交流,以了解各項工作推進情況,把握市場變化,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略時機,以適時調(diào)整戰(zhàn)略行動方案。
戰(zhàn)略實施重在考核,沒有考核的戰(zhàn)略如同無根之木,必然不能長久。建立了完善的戰(zhàn)略實施和考核機制,才能保證戰(zhàn)略真正成為企業(yè)的發(fā)展目標,而不是空中樓閣。(作者系長城戰(zhàn)略咨詢顧問)
——摘自《當代經(jīng)理人》
發(fā)表于 @ 2008年07月31日 20:54:00 |點擊數(shù)()