戰(zhàn)略目標能否順利達成取決于多方面的原因，戰(zhàn)略實施過程控制的好壞無疑是**為重要的；從這個層面而言，戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)對企業(yè)的重要性超越了戰(zhàn)略制定本身，而科學評價戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的績效更是重中之重。

如何開展戰(zhàn)略實施的績效考核呢？平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC）被認為是目前國內(nèi)外管理理論與實踐界惟一的血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略實施管理工具。同時，吸納目標管理的思想同樣可以實現(xiàn)對戰(zhàn)略實施的績效考核，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執(zhí)行－反饋－再分析－再決策－再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。

下面筆者將通過寧波某化學品經(jīng)營公司（簡稱S公司）成功實施戰(zhàn)略管理的具體案例系統(tǒng)論述如何考核戰(zhàn)略實施的績效問題。

S公司戰(zhàn)略績效考核思路

S公司目前是長三角地區(qū)**大的電鍍原材料和特殊化學品供應商、國內(nèi)**大的民營化運營的劇毒危險化學品供應商。在成功進行戰(zhàn)略管理的過程中，S公司的銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的2千萬飆升到2005年的22個億。

為確保在運作過程中能堅持戰(zhàn)略發(fā)展方向，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略思想，S公司每年都設計戰(zhàn)略實施考核方案。下面我們分析的是S公司2005年戰(zhàn)略實施考核方案。

S公司戰(zhàn)略實施績效考核的主要工作思路是：分解戰(zhàn)略目標，界定各高管的年度工作目標，在此基礎上確定高管年度任務書；與此同時，確定各部門及其負責人考核方案，制定或修訂年度系列考核政策，以確保公司上下行動的戰(zhàn)略導向一致性；此外，建立績效反饋機制，適時跟蹤戰(zhàn)略實施情況，以及時調(diào)整具體戰(zhàn)略行動。

界定工作目標

績效考核第一步需要解決考核指標問題，即界定工作目標問題；對于戰(zhàn)略實施而言即要對戰(zhàn)略目標進行有機分解。S公司的戰(zhàn)略目標是為電鍍產(chǎn)業(yè)提供增值服務，如下圖所示：

從S公司的戰(zhàn)略目標邏輯圖中可以看出，實際上S公司的戰(zhàn)略目標是從BSC的四個層面角度定義的，即財務、內(nèi)部運營、客戶、學習、成長。S公司立足于從事商業(yè)貿(mào)易活動，為電鍍行業(yè)提供全方位服務，這要求S公司在上游能有效整合供應商的相關資源，在下游能夠匯集終端用戶的需求；由于電鍍行業(yè)所需的原材料金屬鎳或鎳鹽單位價值量較高，因此財務層面突出的要求是資金流保障；提供服務的定位要求內(nèi)部運營層面有物流與信息流的支撐，同時不斷吸納高素質(zhì)員工、保持較高的技術水準，以確保公司持續(xù)的增長。

戰(zhàn)略實施除了要將戰(zhàn)略目標分解，更重要的是要將分解后的目標落實為具體的行動，并且明確具體行動的責任人，績效考核便是針對這些具體責任人的行動達成的效果。S公司戰(zhàn)略目標經(jīng)過初步分解后，即明確相應高管的工作目標。

簽訂高管年度任務書

明確各位高管的工作目標為戰(zhàn)略實施奠定了扎實的基礎，但要對高管們各自工作目標的完成情況進行衡量、監(jiān)督，需要將工作目標落實為具體的可考核的指標。S公司采用了高管年度任務書的形式將考核指標明示于各位高管：一方面明確高管各項具體工作目標的考核指標，另一方面明確指標完成程度與收入的對應關系。

S公司的年度任務書貫徹目標管理的思想，界定了三種任務類型：基本任務、考核任務和管理任務；基本任務與考核任務直接體現(xiàn)該高管的核心工作目標（與具體業(yè)務相關），管理任務則主要體現(xiàn)公司的內(nèi)部運營與學習/成長方面的要求；完成基本任務是基本年薪的基礎，完成考核任務與管理任務是獲取相應考核年薪的依據(jù)。

值得一提的是，在部分高管的年度任務書中除了體現(xiàn)既定戰(zhàn)略分解的工作目標外，還設有少量與既定戰(zhàn)略不一致的業(yè)務考核。如此設計，是基于外部市場環(huán)境瞬息萬變的考慮。S公司總裁的經(jīng)營風格是勇于創(chuàng)新、敢于探索，S公司從來沒有停止對新領域、新產(chǎn)品的戰(zhàn)略探索，并將這一經(jīng)營宗旨落實于對少數(shù)高管的考核中；不過對于戰(zhàn)略探索性工作目標，考核的原則是只獎勵不扣罰。

部門與中層考核方案

考核指標設計仍然是部門及其負責人的考核方案的核心內(nèi)容。由于每位高管分管相應的工作、且落實于具體的部門，因此，部門考核指標與相應的高管之間的指標具有較高的繼承性；而采用部門負責人制則可以實現(xiàn)部門與部門負責人考核方案一體化。部門考核指標設計與高管考核指標分解的邏輯基本一致，限于篇幅，此處不再贅述。

制定系列考核政策

并建立反饋機制

為充分貫徹落實公司戰(zhàn)略思想，實現(xiàn)員工行動以公司整體戰(zhàn)略為導向的管理目標，S公司設計了全員積分考核制。所謂積分考核制，簡單的說就是員工每完成一件工作便可以根據(jù)公司的相關規(guī)定獲得一定的積分，一個積分即代表一定金額的獎金。全員積分考核制**關鍵的部分在于設計簡便、有效的積分辦法；解決這個問題，S公司在咨詢公司的幫助下采納了結構化設計的思想。

根據(jù)S公司的經(jīng)營特點，其內(nèi)部職務系列劃分為銷售類、采購類、業(yè)務管理類、支持類等四個系列，積分辦法便按這四個系列結構化設計。

簡單地說，銷售類積分是，制定每種產(chǎn)品單位銷售量（額）積分標準，根據(jù)銷售員的銷售情況可直接核算總積分（獎金額）；此外根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求設定一些調(diào)節(jié)系數(shù)：如，公司當前主導的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，可以提高積分標準，引導員工多銷售；付款方式方面，款到發(fā)貨實行全積分（積分不打折），貨到付款積分打7折，其他付款方式打5折，如此傳遞現(xiàn)金流對公司的重要意義，引導員工爭取款到發(fā)貨的結算方式；其他條件相同情況下，需求方是終端用戶的積分標準高于經(jīng)銷商的積分標準，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略性客戶是終端用戶；與新客戶發(fā)生的業(yè)務，在一定時間內(nèi)給以兩倍的積分獎勵……

其他類的積分建立在當期銷售總積分基礎上，即按銷售總積分一定比例計提基礎積分，同時界定有限的關鍵工作領域，明確積分獎勵與扣罰的標準。如此設計，體現(xiàn)銷售是公司的核心業(yè)務，其他工作必須以銷售為核心的管理思想。

同時，S公司還建立了一套反饋機制，高管、中層及骨干員工會定期進行溝通、交流，以了解各項工作推進情況，把握市場變化，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略時機，以適時調(diào)整戰(zhàn)略行動方案。

戰(zhàn)略實施重在考核，沒有考核的戰(zhàn)略如同無根之木，必然不能長久。建立了完善的戰(zhàn)略實施和考核機制，才能保證戰(zhàn)略真正成為企業(yè)的發(fā)展目標，而不是空中樓閣。（作者系長城戰(zhàn)略咨詢顧問）   

                                                   ——摘自《當代經(jīng)理人》

 

 

發(fā)表于 @ 2008年07月31日 20:54:00 |點擊數(shù)（）

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