羅曉/文

 

 

 

    成功的管理者，總是善于把自己的意志轉(zhuǎn)化成團隊自覺自愿的行動。深諳“能量互換定律”的李學法，為了把車間里的各種能量聚合成發(fā)展生產(chǎn)的動力，一年多來，他在基層管理工作中充分發(fā)揮群體聰明智慧，帶領(lǐng)車間全體職工內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象，積極探索基層車間精益管理的有效途徑。一年來，他所在的車間在節(jié)約挖潛挖潛方面實施技術(shù)攻關(guān)５項，解決技術(shù)難點３０多個；完成４１２５系列柴油機試驗２１９８臺，完成ＹＴＲ系列柴油機試驗4143臺，實現(xiàn)生產(chǎn)能力的新突破；中柴試驗故障率由以前的50%降為目前的８％，生產(chǎn)事故保證全年為零。

    前幾年，動力機械公司一紙任命，李學法由裝配車間主任調(diào)任試驗車間黨支部書記、主任。當時的試驗車間班組管理制度不完善，職工思想不穩(wěn)定，人心思散。乍到新的車間，李學法沒有搞“新官上任三把火”，而是召開車間民主生活會，請職工們?yōu)楦愫密囬g工作出謀劃策。在廣泛收集職工“金點子”、“好建議”的基礎(chǔ)上，他找準了制約車間管理的“瓶頸”，為以后的科學決策和強化管理提供了科學依據(jù)。

    試驗車間是**后一道生產(chǎn)工序，擔負著東方紅４１２５柴油機和ＹＴＲ１０５系列柴油機的測試任務，在動力機械公司起著舉足輕重的作用。為了確保發(fā)出產(chǎn)品的質(zhì)量，李學法硬起手腕抓質(zhì)量。他制定了嚴格的質(zhì)量考核措施和質(zhì)量追溯制度，將“質(zhì)量第一”的原則貫徹到生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)，做到凡推行的制度嚴格照章辦事，不做“閉門菩薩”。對于車間的５個班組長，他既呵護更從嚴管理，要求他們“打鐵先得自身硬”。李學法對他們實行了經(jīng)濟責任制掛鉤考核，規(guī)定凡是在生產(chǎn)、質(zhì)量上出現(xiàn)問題以及職工因思想不穩(wěn)定出現(xiàn)上訪者，責任人一律免職、降職處理，為此，一年中先后有幾位正副班長因未能很好履行班長義務而被免職或降職。管理從嚴，使得５個班組長聚精會神抓生產(chǎn)，促進了各項管理上臺階。李學法到試驗車間以前，車間５個班組均為不合格班組，一年后經(jīng)過公司驗收，車間有４個班組晉升為公司合格班組，１個班組躍升為公司先進班組。

    試驗車間是個耗能大戶，其中油、電、水的消耗占公司６０％以上。在推行精益化管理工作中，李學法苦苦思索尋求車間降低生產(chǎn)成本的突破口。他堅持利用不同場合，不厭其煩地向職工講降低成本對發(fā)展生產(chǎn)的現(xiàn)實意義，增強大家的挖潛增效意識，同時，大力支持車間工會支會開展節(jié)約挖潛競賽活動?；顒又校袃?yōu)勢力量對降成本的重點、難點問題各個擊破，并注意發(fā)揮榜樣的作用，引領(lǐng)職工積極進行小改小革。試驗車間過去實驗１臺柴油機需要２噸水，不利于成本控制。李學法親自對水力測功機管道進行統(tǒng)一規(guī)劃，并組織職工用１０天時間清理了５噸下水管道的淤泥，他還請設(shè)備管理部門幫助協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，成功實現(xiàn)對水力測功機循環(huán)管道的改造，使單臺柴油機試驗耗水減少１．５噸。中柴１０個試驗臺由于設(shè)計缺陷常常造成許多零件損壞，是積重難返的“老大難”。李學法發(fā)動車間能工巧匠組成課題攻關(guān)組，大家通過艱苦攻關(guān)，較好解決了試驗臺生產(chǎn)難題，使加油器機濾、柴濾生產(chǎn)損壞數(shù)每月減少１１２個。

   “一枝一葉總關(guān)情” 。李學法是車間黨支部書記，日常工作中他注重用細致入微的思想政治工作沁潤職工心田，給車間各項管理注入活力。為了彈好“鋼琴”，他經(jīng)常與工人們談心、嘮嗑，號準職工思想脈搏，千方百計為職工排憂解難。因為，在他看來，職工利益無小事，職工利益比天大，所以，平常只要職工有難事、急事，他總是力所能及地給予解決。注重人性化管理，通過疏通經(jīng)絡(luò)、活血化淤，李學法把溫情和親情傳導到了每個職工，調(diào)動了大家的工作積極性和創(chuàng)造力。生產(chǎn)技術(shù)骨干梁建國經(jīng)驗豐富但患有冠心病，李學法力排眾議讓他分管一部分能夠發(fā)揮一技之長的工作，使梁建國成為車間工作的“大梁”。老工人李天恩身懷絕技，一度思想壓抑曾想離廠休長假。李學法讓他主管技術(shù)后，他全身心撲到發(fā)動機檢測和排除故障上，使中柴故障返修率大幅下降，目前已降至５％。