挪威漁民出海捕沙丁魚(yú)，如果抵港時(shí)魚(yú)仍活著，賣價(jià)要比死魚(yú)高出許多倍。因此，漁民們千方百計(jì)想法讓魚(yú)活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚(yú)回到港內(nèi)，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長(zhǎng)死后，人們才揭開(kāi)了這個(gè)謎。原來(lái)這艘船捕了沙丁魚(yú)，在返港之前，每次都要在魚(yú)槽里放一條大鯰魚(yú)。放鯰魚(yú)有什么用呢？原來(lái)鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)糟后由于環(huán)境陌生，自然四處游動(dòng)，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)多了一個(gè)“異己份子”，自然也會(huì)緊張起來(lái)，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。

　　其實(shí)一個(gè)公司也一樣，如果人員長(zhǎng)期固定不變，就會(huì)缺乏新鮮感，也容易養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有緊迫感，沒(méi)有危機(jī)感。只有有了壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感、危機(jī)感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

　　在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

　　后來(lái)，本田先生受到鯰魚(yú)故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚(yú)”來(lái)，盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì)受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和過(guò)人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評(píng)，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來(lái)的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動(dòng)了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚(yú)效應(yīng)”而得意。

　　從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚(yú)”。這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚(yú)”都有了觸電式的感覺(jué)，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

　　抓住發(fā)揮“鯰魚(yú)效應(yīng)”的關(guān)鍵

　　作為企業(yè)的管理者，利用“鯰魚(yú)效應(yīng)”進(jìn)行管理，一般都會(huì)采用本田公司的做法：不斷從別的企業(yè)引進(jìn)人才，營(yíng)造一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)一個(gè)，帶動(dòng)一片”的人才效益。

　　但這樣做有利也有弊端，如果長(zhǎng)期從外部引進(jìn)高職位人才會(huì)使內(nèi)部員工失去晉升的機(jī)會(huì)，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，他們或者離開(kāi)公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會(huì)失去生機(jī)。

　　所以，發(fā)揮“鯰魚(yú)效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你要準(zhǔn)確地判斷你的員工是否安分守己，不思進(jìn)取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個(gè)或幾個(gè)生龍活虎，銳意進(jìn)取的員工，本身就有一個(gè)良好的“鯰魚(yú)效應(yīng)”，而這時(shí)你仍然我行我素地堅(jiān)持引進(jìn)“鯰魚(yú)”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚(yú)副效應(yīng)”。

　　因此“鯰魚(yú)效應(yīng)”能否科學(xué)地發(fā)揮作用的至關(guān)重要的一點(diǎn)是科學(xué)地評(píng)價(jià)“鯰魚(yú)”與“沙丁魚(yú)”。如果眼光“見(jiàn)外不見(jiàn)內(nèi)”，將本企業(yè)的“鯰魚(yú)”錯(cuò)劃成“沙丁魚(yú)”，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。如果“鯰魚(yú)”流失到對(duì)手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會(huì)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來(lái)極大的威脅，進(jìn)而造成企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)。

　　李先生原來(lái)是一外企A公司的企劃部經(jīng)理助理。3年來(lái)，他憑著自己的才干屢屢為公司創(chuàng)下佳績(jī)。前不久，A公司企劃部經(jīng)理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的**佳人選，可后來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級(jí)策劃人才’的決定”。2個(gè)月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應(yīng)一家民營(yíng)企業(yè)B公司的邀請(qǐng)出任其銷售部總監(jiān)。后來(lái)，在一次業(yè)界的項(xiàng)目策劃活動(dòng)中，李先生以自己獨(dú)特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場(chǎng)上威名四振。A公司領(lǐng)導(dǎo)聞?dòng)嵑螅唤笸箝L(zhǎng)嘆，悔恨連連。

　　顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因?yàn)閷?duì)其業(yè)務(wù)水平的錯(cuò)誤判斷，在一些大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很難注意到那些有才干而不注重自我宣傳的優(yōu)秀人才，甚至被那些缺乏真才實(shí)學(xué)注重自我宣傳的人所注意，認(rèn)為他“**多也不過(guò)就是目前這樣子”。事實(shí)上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過(guò)人的才華和實(shí)力。

　　尋找公司內(nèi)部“鯰魚(yú)”

　　當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)職位空缺時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工。其理由是，讓員工知道公司關(guān)心他們個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，有利于營(yíng)造良好的企業(yè)文化；再者可以節(jié)省公司的人力資源成本，避免出現(xiàn)比拼高價(jià)收購(gòu)人才的現(xiàn)象。

　　為的挖掘、尋找企業(yè)內(nèi)部的“鯰魚(yú)”，企業(yè)可以采取以下三種有效的管理方法：

　　一是推行績(jī)效管理，用壓力機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚(yú)效應(yīng)”，讓員工緊張起來(lái)。公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機(jī)制的建立與績(jī)效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠?yàn)閱T工的培訓(xùn)與發(fā)展、個(gè)人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎(jiǎng)龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機(jī)制和氛圍。二是在組織中構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)，通過(guò)公司內(nèi)部的評(píng)選機(jī)制制造鯰魚(yú)隊(duì)伍。公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力，建立上下一心的組織團(tuán)隊(duì)正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊(duì)不但清楚部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓勵(lì)公司部門之間的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實(shí)施。通過(guò)設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競(jìng)爭(zhēng)去激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。三是尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過(guò)發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚(yú)型人才去激活員工隊(duì)伍。在用人方面，公司通過(guò)績(jī)效考核系統(tǒng)，在組織中尋找有潛在能力的明星，并給予重點(diǎn)培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內(nèi)部的員工誰(shuí)都會(huì)緊張，有了壓力，自然會(huì)拼搏進(jìn)取。由此一來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)生機(jī)勃勃。內(nèi)部鯰魚(yú)型人才有以下幾條評(píng)考標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、首先要有強(qiáng)烈的工作熱情和工作欲望。

　　2、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。

　　3、能帶動(dòng)別人完成任務(wù)。通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，他就能完成更好的業(yè)績(jī)，并表現(xiàn)出超過(guò)其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作能力。

　　4、敢于作出決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任。

　　5、善于解決問(wèn)題，比別人進(jìn)步更快。

　　通過(guò)引進(jìn)外部“鯰魚(yú)”和開(kāi)發(fā)挖掘企業(yè)內(nèi)部“鯰魚(yú)”相結(jié)合的辦法，企業(yè)管理者就能充分利用“鯰魚(yú)效應(yīng)”保持團(tuán)隊(duì)的活力。